如何提升員工的幸福感

發(fā)布于：09-24

　　如何提升員工的幸福感

　　“心理資本”這一概念來自于積極心理學(xué)，與員工的幸福感有關(guān)，又與績效高度相關(guān)，被管理者寄予厚望。這一概念的提出者——路桑斯等學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)前對于人才的更高要求和人才環(huán)境的不確定性使得人力資源的開發(fā)應(yīng)該尋找一種新范式，而累積心理資本顯然就是未來的方向，他們的專著也被命名為《心理資本：打造人的競爭優(yōu)勢》。

　　在這一概念如火如荼的背景下，學(xué)者和輿論越來越信奉心理資本的神奇，甚至將國內(nèi)近幾年涌現(xiàn)出來的海底撈、蘇州固锝、德勝洋樓、澳洋順昌等標(biāo)桿幸福企業(yè)的成功歸因于內(nèi)部強(qiáng)大的心理資本。發(fā)展心理資本似乎成為了企業(yè)兼顧幸福與效能的不二法門。事實(shí)上，對于心理資本的這些關(guān)注可能扭曲了其本身的意義。

　　讓人興奮的概念

　　路桑斯等學(xué)者將心理資本定義為能夠有效觀察的、狀態(tài)性的、與績效高度相關(guān)的積極心理能力。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，他們從若干的實(shí)證研究中提煉了包括信心、希望、樂觀和韌性等維度的心理能力，而隨著這一流派學(xué)者的前赴后繼，創(chuàng)造力、智慧、幽默等維度的心理能力也被逐漸納入。

　　心理學(xué)介入人力資源管理最初是從智力測試、職業(yè)性向測試等開始的。從這個(gè)階段開始，學(xué)者們似乎就有一種“奢望”，即能夠在人的深層特質(zhì)中找到一些決定績效的“共同部分”。因?yàn)?，如果存在這樣一些“共同部分”，就能夠找到通用的人才識別方法和績效影響方法。但是，這些努力很快就以失敗告終，因?yàn)閺纳顚犹刭|(zhì)到表層行為的因果鏈條太長，并非簡單的線性關(guān)系。舉例來說，員工的外向型性格并不一定導(dǎo)致在銷售工作中的高績效，如果員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化不兼容，就有可能形成導(dǎo)致對于組織的不認(rèn)同，此外，過多的侃侃而談也可能降低客戶的信任……

　　在麥克萊蘭發(fā)表《測試素質(zhì)而非測試智力》之后，素質(zhì)（competency，也被譯為勝任力）測評開始占據(jù)主流，學(xué)者們開始意識到素質(zhì)是高度情境嵌入的，必須在具體情境中（如崗位上）關(guān)注更加表層的行為或思維特征。不同的企業(yè)、不同的團(tuán)隊(duì)、不同的崗位需要不同的素質(zhì)，這自然打破了學(xué)者們尋找“共同部分”的奢望。

　　所以，“心理資本”的概念足以讓人興奮。在“素質(zhì)”之后，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，自己試圖尋找的“共同部分”居然又出現(xiàn)了。學(xué)者們通過大量實(shí)證研究證明，人的深層特質(zhì)中有一部分共同的積極因素居然是與績效高度相關(guān)的。如果這一概念成立，那么，對于管理學(xué)的意義是無窮的！

　　心理資本究竟是什么

　　那么，這個(gè)決定績效的“共同部分”究竟是什么呢？

　　心理資本=幸福感？

　　一個(gè)典型的誤會是把心理資本誤認(rèn)為員工幸福感（employeewell-being）。員工的幸福感能夠形成積極的態(tài)度，自然導(dǎo)致高績效行為。所以，不少人力資源部已經(jīng)從傳統(tǒng)的選用育留功能轉(zhuǎn)型為“員工關(guān)懷中心”，致力于通過EAP計(jì)劃等形式治愈勞動負(fù)荷形成的損害，提升員工對于幸福的感知。

　　要么是不斷地投入福利成本來討好員工，要么是一遍又一遍地灌輸正能量和心靈雞湯，甚至，一些企業(yè)還走向了讓人啼笑皆非的模式。例如，我觀察到的一個(gè)國有企業(yè)為了讓員工珍惜工作，感恩企業(yè)，竟然組織組織到員工到人才市場再求職，參觀貧困地區(qū)甚至監(jiān)獄……邏輯似乎異常清楚——“了解別人有多慘，才知自己有多好”。

　　但是，隨著不斷的成本投入、喋喋不休和啼笑皆非，員工似乎消除了“不滿意”，但是，卻并沒有導(dǎo)致“滿意”，自然也沒有形成員工積極的工作狀態(tài)?！爸斡麡O性”和“形成積極性”之間是兩條邏輯，單純增加“幸福感”的做法與心理資本無關(guān)，那種“幸福感”只是一種淺層次的心理慰藉而非真正的“幸?！?，這些企業(yè)是誤入歧途。

　　心理資本=心理能力！

　　心理資本是一種心理能力，換句話說，是一種處理外界信息輸入的心理機(jī)制。當(dāng)員工具備了這種心理能力或心理機(jī)制后，能夠適應(yīng)性地“運(yùn)用不同的能力”來滿足工作的動態(tài)要求，同時(shí)，這也使得他們能夠體驗(yàn)到真實(shí)的“幸福感”。不難想象，當(dāng)員工或組織具備足夠的心理資本時(shí)，其總能以積極的方式來行動，自然能夠獲得高績效。

　　在此基礎(chǔ)上，路桑斯等學(xué)者又對這一概念進(jìn)行了讓人興奮的強(qiáng)化。他認(rèn)為，心理資本是一種動態(tài)資源，不僅能夠隨著時(shí)間的推移而維持，還能夠形成增長。當(dāng)某一個(gè)維度的心理能力受到外界沖擊時(shí)，其他維度的心理能力將發(fā)揮作用，持續(xù)引導(dǎo)員工的積極行為。換句話說，他假設(shè)心理資本是能夠自我修復(fù)的，心理資本的累積過程是不可逆。

　　這種闡述卻容易讓人產(chǎn)生質(zhì)疑。心理資本作為一種狀態(tài)類的個(gè)體特征，能夠被特定情境、事件所影響，說到底，就是來自于個(gè)體的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)。既然如此，為何負(fù)面的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)不會造成心理資本的衰退？

　　現(xiàn)實(shí)中不難找到類似的例子，“明星職業(yè)經(jīng)理人”空降后水土不服就是典型。當(dāng)某人空降到一個(gè)陌生的環(huán)境中，面對排外的文化、復(fù)雜的人際關(guān)系、現(xiàn)實(shí)的既得利益集團(tuán)，他的一切積極行動都有可能收效甚微，極有可能產(chǎn)生“失控感”。假設(shè)他不能從這樣一個(gè)造成負(fù)面體驗(yàn)的環(huán)境中脫離，心理資本就有可能衰退（當(dāng)然，也可能重新建立）。從這個(gè)角度上說，假設(shè)心理資本的累積是不可逆的過程讓人質(zhì)疑。

　　但遺憾的是，現(xiàn)有的研究似乎都沒有過多關(guān)注這一話題。

　　心理資本不是“燃料”

　　一個(gè)頗具誘惑的想法是：如果針對心理資本設(shè)置一些微觀干預(yù)模式（microintervention），是否能夠解決企業(yè)在當(dāng)下面臨的種種問題？事實(shí)上，路桑斯等學(xué)者也設(shè)計(jì)了心理資本的干預(yù)模式（PCI），試圖通過一些情境練習(xí)來開發(fā)員工的心理資本。這些練習(xí)的原理是使員工通過成功體驗(yàn)來形成一些積極的心理機(jī)制，并希望這些心理機(jī)制能夠被遷移到現(xiàn)實(shí)工作情境中。

　　如果這樣的模式成立，我們甚至可以假想若干心理專家經(jīng)營的“加油站”，專門為員工提供“燃料”。神奇的是，這些燃料在首次添加后就可以一勞永逸，隨后會跟隨員工的實(shí)踐活動自動累積。

　　如此看來，HR們似乎需要轉(zhuǎn)型為心理專家。所以，在“員工關(guān)懷中心”之后，人力資源部再次進(jìn)化為“員工能力發(fā)展中心”，他們的主題已經(jīng)不再是“治愈損害”和“提升淺層次的幸福感”，而是真真正正地累積心理資本，打造“深層次的幸福感”。我觀察到的一個(gè)國有企業(yè)，通過企業(yè)內(nèi)的情境模擬來對員工進(jìn)行能力訓(xùn)練，搭建了“企業(yè)劇場”。他們的原意是發(fā)展高潛質(zhì)員工的素質(zhì)（勝任力），但在我后續(xù)的跟蹤觀察中卻發(fā)現(xiàn)，在諸多的素質(zhì)維度中，心理資本的上升最為明顯，且對于績效的影響相當(dāng)明顯。

　　那么，這種轉(zhuǎn)型是正途嗎？如果關(guān)于心理資本不可逆的闡述是準(zhǔn)確的，這種由“員工能力發(fā)展中心”推動的情境練習(xí)就是一種正途。但是，如果心理資本會在現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)中容易出現(xiàn)衰退，這種微觀干預(yù)模式就只能是管理系統(tǒng)的輔助。舉例來說，情境練習(xí)讓員工產(chǎn)生了較強(qiáng)的自信，但在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境中，員工被分配到不合理的崗位，同時(shí)缺乏強(qiáng)大的后臺支持，是否會使其自信衰退？又如，員工雖然充滿了對于事業(yè)發(fā)展的希望，但企業(yè)卻缺乏公平的分配制度和正向的價(jià)值觀，是否會使其希望流失？

　　微觀干預(yù)盡管是定向塑造心理資本，但其形成的體驗(yàn)相對于現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境還是不足。從這個(gè)意義上說，如果說心理資本是“燃料”，其絕不會主要由外部的“加油站”來供給。那些脫離工作情境的虛擬世界中的成功更像是一個(gè)烏托邦，真正的“加油站”，是為員工生成成功體驗(yàn)并轉(zhuǎn)化為心理資本的企業(yè)管理系統(tǒng)。

　　另外一點(diǎn)也值得注意，正因?yàn)槁飞Ｋ沟葘⑿睦碣Y本定義為一種通用的（非組織專有的）心理能力，那么，員工的遷移必然是沒有沉沒成本的，這就意味著，一旦組織本身不能夠提供適應(yīng)的環(huán)境，員工的積極行為有可能包括“逃離”。如此看來，心理資本對于企業(yè)是否會產(chǎn)生負(fù)影響？

　　應(yīng)該如何看待心理資本？

　　任何人都不能否認(rèn)心理資本這一概念對于管理學(xué)的意義。但是，實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界運(yùn)用這一概念的模式可能需要調(diào)整。

　　強(qiáng)大的心理資本可能是海底撈、蘇州固锝、德勝洋樓、澳洋順昌等標(biāo)桿幸福企業(yè)的共同特征。但是，對他們進(jìn)行對標(biāo)，應(yīng)該是管理系統(tǒng)的對標(biāo)，絕對不是幾堂“幸福課”就可以實(shí)現(xiàn)的。

　　我的憂慮不是杞人憂天。至今，我已經(jīng)看到了若干打著“幸福課”的幌子售賣的培訓(xùn)和咨詢產(chǎn)品。成功學(xué)、心靈雞湯被重新包裝后粉墨登場，不厭其煩地要向員工灌輸正能量。老板們不去思考自己的管理上有什么差距，反而是責(zé)怪員工缺乏心理資本，寧愿花錢送員工參加劉一秒們的培訓(xùn)，購買正能量。一買一賣，這一心理資本的市場異常繁榮，卻讓心理資本這一精彩的概念一再被誤讀。

　　仔細(xì)觀察海底撈等標(biāo)桿企業(yè)，其心理資本的累積都來自于其管理系統(tǒng)。我把這類兼顧了員工幸福和組織效能的企業(yè)叫做“新效能型幸福組織”，認(rèn)為其普遍具備了精巧的組織模式（人力資源的組織）、強(qiáng)大的后臺支持、公平的分配制度和統(tǒng)一的價(jià)值觀。這四個(gè)方面實(shí)際是一個(gè)整體的邏輯：精巧的組織模式分配員工“做什么”，強(qiáng)大的后臺支持告訴員工“如何做”，這兩方面讓員工“省力”；公平的分配制度使員工獲得“經(jīng)濟(jì)回報(bào)”，統(tǒng)一的價(jià)值觀使員工獲得“心理回報(bào)”，這兩方面使得組織和員工建立了“支付對價(jià)”的公平關(guān)系，讓員工“安心”。在這樣一類組織中，員工能夠不斷地通過正面的行動體驗(yàn)來累積自己的心理資本。

　　事實(shí)上，海底撈等企業(yè)依然也不夠完美，在上述四個(gè)方面也存在不同的短板。但巧就巧在他們的短板在實(shí)踐中并未被放大，他們的長板卻足以讓他們快速累積心理資本，贏得競爭。例如，海爾強(qiáng)在組織模式設(shè)計(jì)，海底撈強(qiáng)在分配制度，蘇州固锝強(qiáng)在對于價(jià)值觀的塑造……我們可以大膽地想象，如果這些企業(yè)能夠彌補(bǔ)短板，那么，心理資本的累積是否會更有效率，他們的未來是否更加值得期待？

　　所以，用累積心理資本的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建企業(yè)的管理系統(tǒng)也許是一個(gè)方向。從這個(gè)意義上說，心理學(xué)家的作用也許不只是設(shè)計(jì)一些對于心理資本的微觀干預(yù)模式，不再是充當(dāng)類似富士康員工跳樓之后的“補(bǔ)漏者”。心理資本時(shí)代，心理學(xué)家應(yīng)該打破經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)者和管理學(xué)者對于組織設(shè)計(jì)的壟斷和他們從宏觀上進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)，基于心理資本的累積路徑，對于企業(yè)的整體管理模式進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，打造“新效能型幸福組織”，確保員工在這樣一個(gè)組織環(huán)境中能夠處處獲得心理資本累積的正面體驗(yàn)。