領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的誤區(qū)
發(fā)布于：05-12
如何快速提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力以有效推動組織變革，已成為組織面臨的重大挑戰(zhàn)。在我所接觸的企業(yè)中，優(yōu)秀的管理者往往能帶領(lǐng)企業(yè)取得更高的營業(yè)額和客戶滿意度，推動組織績效的提升，他們也成為了人才爭奪的焦點。因此在競爭中，企業(yè)不得不經(jīng)常面對“求賢若渴”和“無才可取”的尷尬，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培養(yǎng)繼任者計劃成為企業(yè)管理者最為關(guān)心的問題。
盡管企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)營程度不同，但在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任者培養(yǎng)中都存在著一些類似的誤區(qū)：“一本通書看到老”。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展需要用一把尺子進(jìn)行衡量，否則難以判斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的差距，并尋找到正確的解決方案。這把尺子就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，模型隨著知識體系的更新和人員的變化而進(jìn)行變化。不少企業(yè)長時期都采用相同的一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃和培養(yǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其實此框架并不符合自身的發(fā)展階段和領(lǐng)導(dǎo)力成長環(huán)境，造成了資源浪費(fèi)。
“教會徒弟，餓死師傅”的觀念影響大。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任者培養(yǎng)很多時候是通過個人輔導(dǎo)的方式進(jìn)行，通過“以老帶新”師徒制的培訓(xùn)方式，將現(xiàn)有的知識和管理技巧傳遞給接班人，可在短時間內(nèi)進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移和傳遞。而我們在實踐中看到，不少實行“以老帶新”的師徒關(guān)系相對微妙：作為師傅，通常會不自覺保留性地把自己的知識傳授給徒弟，以防“教會徒弟餓死師傅”的可能，影響自己的發(fā)展和地位。
不少企業(yè)在面對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和開發(fā)時普遍認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者天生就是領(lǐng)導(dǎo)者，他們的能力是與生俱來的，而那些傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展只適合于管理者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。
現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)的目的，更多的是服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長的核心指標(biāo)——利潤、營收增長、創(chuàng)新和服務(wù)，往往忽略了對人的關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)力軟性能力的培養(yǎng)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，軟性素質(zhì)能力的培訓(xùn)是最為欠缺的，尤其對于活躍在企業(yè)的80、90后員工來說，軟性素質(zhì)能力的應(yīng)用也是最被期待的。那么究竟應(yīng)該怎樣避免上述的誤區(qū)，從而有效發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力呢？
首先，定制化的構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型。正如前面提到的，不少企業(yè)在建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型時，通常是借鑒其他企業(yè)的模型予己使用。殊不知，每個企業(yè)存在著自身的特殊性，必須與自身行業(yè)特征和發(fā)展階段相匹配，取他家之經(jīng)驗，才可以真正定制化的搭建出符合企業(yè)實際情況的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力模型持續(xù)調(diào)整和更新。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，雇員現(xiàn)狀的調(diào)查以及市場現(xiàn)狀的分析，重新定義企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求顯得尤為重要。企業(yè)的“一把手”需定期對之前制定的2～3年領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行審視，看現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力模型是否符合現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展需要和經(jīng)營結(jié)果，是否對變化中企業(yè)的抱負(fù)與方向、戰(zhàn)略思維、變革管理能力有更明確的指向性，更新后的領(lǐng)導(dǎo)力界定應(yīng)更加穩(wěn)健并富有挑戰(zhàn)性。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力的核心點在于培養(yǎng)繼任者計劃。盡管之前我們提到師徒制的種種現(xiàn)實局限性，培養(yǎng)繼任者計劃依然刻不容緩。
在企業(yè)中，通過構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，鼓勵兩個相關(guān)職位、不同級別的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養(yǎng)責(zé)任，并將這種責(zé)任確立下來，使得對員工的培養(yǎng)能融入到日常的工作中。此外，對于繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中承擔(dān)著重大角色的主管和導(dǎo)師，應(yīng)灌輸這樣一種文化，如果下屬無法做好繼任者計劃中的相關(guān)工作，那么作為上級就無法擺脫出來，很可能失去繼續(xù)向上的可能性，從而在一定程度上更好地推動導(dǎo)師義務(wù)的運(yùn)作。
最后，在日益多變的行業(yè)趨勢及企業(yè)特質(zhì)下，盡管各種能力的培養(yǎng)是為硬性的業(yè)務(wù)要求服務(wù)的，但也不能忽略軟性能力的培養(yǎng)和開發(fā)。卓越領(lǐng)導(dǎo)力包括如創(chuàng)新、決斷力、組織和計劃性、沖突管理、正直、客戶導(dǎo)向、溝通能力、管理他人能力、激勵下屬能力等多條能力。只有通過多方面的培養(yǎng)，整個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃才算是全面和豐富的。
在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任者計劃的實施都會有一系列的管理培訓(xùn)課程，但領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不是一個課程，而是一種文化。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展并非只是分配到人力資源部門的工作，它更是企業(yè)“一把手”與高層的責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也不僅是一件事，它更是一種重視人的文化。
聲明：本站部分內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)，本站僅提供信息存儲，版權(quán)歸原作者所有，不承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任，不代表本站的觀點和立場，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除。
閱讀 14
0