開(kāi)會(huì)時(shí)的陷阱，你中招了嗎？

發(fā)布于：10-11

   如果會(huì)議沒(méi)有明確的議程和目標(biāo)，很容易導(dǎo)致會(huì)議效率低下或者偏離主題。提前做好充分的準(zhǔn)備工作，包括收集資料、整理思路等，會(huì)議可能會(huì)陷入討論不清晰或者沒(méi)有實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容的情況。領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上發(fā)表長(zhǎng)篇大論，不僅容易浪費(fèi)時(shí)間，還可能會(huì)讓其他與會(huì)者感到無(wú)聊或者失去興趣。如果與會(huì)者沒(méi)有積極參與討論，會(huì)議可能會(huì)變得單調(diào)乏味，討論也難以深入。

沒(méi)有明確分工和任務(wù)：如果在會(huì)議上沒(méi)有明確分工和任務(wù)，可能會(huì)導(dǎo)致工作不分工不明確，最終沒(méi)有得到很好的解決。

為了避免中招這些陷阱，我們可以提前做好準(zhǔn)備，明確會(huì)議目標(biāo)和議程，確保與會(huì)者積極參與討論，并明確分工和任務(wù)。

我對(duì)老板和高管們的這種要求最開(kāi)始讓他們很難受。在企業(yè)里，他們就從未說(shuō)話(huà)時(shí)被人掐著表，即使是高管發(fā)言，老板從照顧面子的角度，也會(huì)給出相對(duì)充裕的表達(dá)時(shí)間。但是，當(dāng)他們習(xí)慣了這種“被掐表”，就會(huì)突然認(rèn)識(shí)到自己的表達(dá)能力提升了，也會(huì)明白“濫用開(kāi)火權(quán)并不代表有影響力”的道理。

天馬行空，隨意跑題

真正的道場(chǎng)，一定是所有參與者都有共同的愿景，并能夠全神貫注投入其中的，而且，他們也會(huì)在道場(chǎng)中追求結(jié)果，沒(méi)有結(jié)果，誰(shuí)都不愿意離開(kāi)。

會(huì)議本該是這種道場(chǎng)，但這種道場(chǎng)卻被濫用了。企業(yè)里權(quán)責(zé)不明，是造成會(huì)議太多的主要原因，但即使是異常明確的事宜，老板們也想通過(guò)會(huì)議來(lái)協(xié)調(diào)。所以，參會(huì)者都被折磨得失去了對(duì)于這個(gè)道場(chǎng)的敬畏。或者說(shuō)，中國(guó)企業(yè)喜歡開(kāi)會(huì)，讓會(huì)議失去了道場(chǎng)的“儀式感”，也就失去了道場(chǎng)的意義。

會(huì)議上，參會(huì)者要么不愿意多說(shuō)，要么喜歡瞎說(shuō)，說(shuō)的話(huà)能否解決問(wèn)題已經(jīng)不重要，說(shuō)僅僅是為了刷存在感。換句話(huà)說(shuō)，他們更在乎自己有沒(méi)有被關(guān)注，而不是事情有沒(méi)有得到解決。什么觀(guān)點(diǎn)能夠引起關(guān)注呢？自然是那些新鮮的，但不一定與主題有關(guān)的。甚至，在一群漫不經(jīng)心的人眼中，與主題越遠(yuǎn)的觀(guān)點(diǎn)，越能引起大家的關(guān)注。

這個(gè)時(shí)候，會(huì)議中已經(jīng)出現(xiàn)了兩類(lèi)人，一類(lèi)是為了找到問(wèn)題的解決方案，而另一類(lèi)僅僅是為了發(fā)泄。由于大家目的根本不一致，無(wú)論是前一類(lèi)人如何引導(dǎo)，后一類(lèi)人始終會(huì)把主題扯開(kāi)。

只知發(fā)散，不知收斂

有的會(huì)議上，大家還有點(diǎn)“節(jié)操”，沒(méi)有讓題“跑得太遠(yuǎn)”，但卻讓題“變得太大”。最開(kāi)始說(shuō)的是A問(wèn)題，然后扯出B問(wèn)題，再后扯出C問(wèn)題，最后扯出D問(wèn)題……扯到最后，大家紛紛感嘆，這是一個(gè)“體系性”的問(wèn)題，爛在“根”上，長(zhǎng)期來(lái)看都不一定解決得了，更何況一次會(huì)議。于是，會(huì)議沒(méi)有結(jié)果，也就很自然了。

經(jīng)濟(jì)學(xué)界有個(gè)不成文的法則，當(dāng)某個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)者說(shuō)某個(gè)問(wèn)題是“結(jié)構(gòu)化的”，那么，他多半沒(méi)有把這個(gè)問(wèn)題搞懂。管理學(xué)界也有個(gè)不成文的法則，當(dāng)某個(gè)管理學(xué)者說(shuō)某個(gè)問(wèn)題是“體系化的”，那么，他多半也沒(méi)有把這個(gè)問(wèn)題搞懂。事實(shí)上，問(wèn)題是“體系性的”沒(méi)錯(cuò)，但這并不代表不能解決，或者要用“天女散花”的方式來(lái)解決。

一次我主持的戰(zhàn)略會(huì)上，某高管說(shuō)：“我們公司的問(wèn)題有點(diǎn)像一棵樹(shù)，主干的問(wèn)題比較明顯，但要解決需要發(fā)散出去，各個(gè)分支都需要發(fā)力?！蹦悴荒苷f(shuō)他的觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有道理，但要各個(gè)分支協(xié)同發(fā)力太難了，你必須找到主干，而不是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。只有找到主干，分支才會(huì)被調(diào)動(dòng)。

所以，從紛繁復(fù)雜的枝葉中找到主干就是會(huì)議主持人的本事了。一旦有任何人關(guān)注枝葉而不是主干，主持人馬上就應(yīng)該把大家的注意力“收回來(lái)”。

只知?jiǎng)?wù)虛，不求落地

開(kāi)會(huì)的目的是為了一個(gè)結(jié)果，結(jié)果一定要可執(zhí)行、可落地。但是，這個(gè)目的好像被大多數(shù)人忘記了，會(huì)議變成了一個(gè)垃圾桶、免費(fèi)的宣泄場(chǎng)。這和跑題、發(fā)散還不一樣，而是另一種癖好，也就是說(shuō)，參會(huì)者們好像都把自己當(dāng)成了學(xué)者，都喜歡去計(jì)較那些理論上的東西，最好還是哲學(xué)層面的理論。結(jié)果是，會(huì)議開(kāi)得像學(xué)術(shù)研討會(huì)，大家都掉在書(shū)袋子里，最后，討論出來(lái)的結(jié)果竟然是“建立XX體系”一樣的務(wù)虛結(jié)論，完全無(wú)法落地。

優(yōu)秀的參會(huì)者都應(yīng)該是極度的實(shí)用主義者，他們不關(guān)注理論，即使關(guān)注，理論也是為實(shí)踐服務(wù)的，一定要落地為操作。優(yōu)秀的會(huì)議主持人應(yīng)該有個(gè)習(xí)慣，凡是不能夠變成操作方案的東西，或者凡是不能對(duì)形成操作方案起到作用的東西，都不應(yīng)該浪費(fèi)時(shí)間去討論。

只知落地，不求效果

有的會(huì)議開(kāi)得比較成功，已經(jīng)形成了相應(yīng)的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板誤以為，開(kāi)完會(huì)如果有了落地的行動(dòng)方案，自然就會(huì)產(chǎn)出效果。殊不知，方案可以制定，但相對(duì)方案的制定，是否有執(zhí)行系統(tǒng)的支撐可能更重要。

要知道，會(huì)議的結(jié)果大都是一些平時(shí)決策不下來(lái)的東西，或者說(shuō)，是一些日常的職責(zé)體系之外的東西。會(huì)議的目的就是用行政的手段來(lái)組織資源，直接解決問(wèn)題。所以，這種方案必須要有強(qiáng)烈的外力監(jiān)督，才能確保形成效果。否則，人人都會(huì)有“好逸惡勞”的動(dòng)機(jī)，推脫這些處于自身職責(zé)邊界以外的事情。

一言堂

開(kāi)會(huì)是為了溝通，而溝通一定是雙向的，如果開(kāi)會(huì)成為了單向發(fā)布，那么就一定不能產(chǎn)生智慧交互的結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)老板卻大多喜歡“一言堂”，會(huì)議成為下達(dá)指令的場(chǎng)所。當(dāng)一個(gè)參會(huì)者用強(qiáng)勢(shì)壓制言論，會(huì)議要么成為了情緒泛濫的垃圾場(chǎng)（第一個(gè)壞習(xí)慣里講到的），要么成為了“一言堂”。

所謂“一言堂”，就是一人講，其他人聽(tīng)，而且講的人認(rèn)為自己不需要其他觀(guān)點(diǎn)，自己就是偉光正、高大上。聽(tīng)的人聽(tīng)沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去？肯定是沒(méi)有，大家心里都有氣——你行，你牛，你啥都懂，反正我左耳進(jìn)右耳出，陪你演演戲罷了。

這里有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)必須要申明。事實(shí)上，我相當(dāng)理解有些老板的強(qiáng)勢(shì)，老板的強(qiáng)勢(shì)是必然的。有思路的老板通常都很強(qiáng)勢(shì)，大多時(shí)候，觀(guān)點(diǎn)真的是掌握在他們這些“少數(shù)人”手中。你不可能要求所有的人都是老板的思維境界。

所以，有時(shí)老板會(huì)說(shuō)出“我不需要員工理解，只需要員工執(zhí)行”、“理解不理解，都必須執(zhí)行”……這是正確的。

但強(qiáng)勢(shì)不等于不溝通，組織畢竟是“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，否則就是個(gè)體戶(hù)了。所以，老板可以主導(dǎo)觀(guān)點(diǎn)的發(fā)布，但一定要確保其他人聽(tīng)得懂。所以，如果他要主張這種“強(qiáng)勢(shì)灌輸”，就必須把復(fù)雜的觀(guān)點(diǎn)盡量變成簡(jiǎn)單、機(jī)械的執(zhí)行命令（讓再“笨”的人也能聽(tīng)懂）。

但即使是“強(qiáng)勢(shì)灌輸”，也應(yīng)該有雙向的溝通機(jī)制。因?yàn)?，員工理解能力不同，不可能都有老板的格局和視野，一個(gè)觀(guān)點(diǎn)拋出來(lái)，大家吸收程度不同，很正常。這時(shí)，就一定要確保大家聽(tīng)了之后有反饋，反饋甚至需要多來(lái)幾次，確保大家進(jìn)入同一個(gè)頻道，真正達(dá)成共識(shí)。

如果用“一言堂”壓制這種反饋，那肯定是失敗的會(huì)議，你放心，在員工認(rèn)真的表情和頻繁的點(diǎn)頭背后，基本都是無(wú)數(shù)顆懵逼的心。

山寨大王

為什么說(shuō)越是高層的會(huì)議，效率越低？我們可能要撕破一些大家不愿意看到的偽裝。

能做到企業(yè)高層的人，大多能力強(qiáng)悍，無(wú)需證明。要說(shuō)他們不知道如何落地，聽(tīng)不懂討論的框架，找不到問(wèn)題點(diǎn)，不知道自己能夠?yàn)榱私鉀Q問(wèn)題而作什么……這是不可能的。很多會(huì)議里，他們之所以放任討論離目的越來(lái)越遠(yuǎn)，是因?yàn)樗麄儽旧砭筒幌虢鉀Q問(wèn)題。

站在自己領(lǐng)地的角度，是一種境界；站在公司的角度，又是另一種境界。老板當(dāng)然希望高管們能夠站在公司的高度，但大部分高管們可不這么想，屁股（觀(guān)點(diǎn)）決定腦袋（立場(chǎng)）是常態(tài)。

這種高管在會(huì)議里像是頭憤怒的野獸，極度敏感，一碰就炸。只要是可能觸及到TA利益的事，你說(shuō)一句，他懟十句，恨不得吃了你。有時(shí)，一個(gè)很中性的觀(guān)點(diǎn)，也會(huì)引發(fā)瘋狂的反撲。他們?cè)谟脩B(tài)度告訴你——“別過(guò)來(lái)，這里是我的領(lǐng)地。”

這種亢奮狀態(tài)不難被發(fā)現(xiàn)，但高管的動(dòng)機(jī)往往會(huì)被輕易隱藏。因?yàn)?，在他們的領(lǐng)地里，他們永遠(yuǎn)具有信息優(yōu)勢(shì)。有心的高管能夠較容易把事情描述得合情合理，老板也很難甄別真?zhèn)巍Ｓ谑?，他們還留下了“敢說(shuō)話(huà)”“真性情”的美名。

端水大師

正因?yàn)閰?huì)者來(lái)自不同部門(mén)，擁有不同視角，在討論時(shí)一定是公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理。所以，要溝通有結(jié)果，必須要有一個(gè)“坐標(biāo)”，這個(gè)“坐標(biāo)”就在老板手里?；蛘哒f(shuō)，制度覆蓋不到或者比較模糊的地方，他們擁有最終解釋權(quán)。前面說(shuō)，老板太強(qiáng)勢(shì)開(kāi)不好會(huì)；在這里我必須強(qiáng)調(diào)，老板太“端水”，搞平衡，也開(kāi)不好會(huì)。

現(xiàn)實(shí)中，不少老板在會(huì)議的關(guān)鍵環(huán)節(jié)議而不決，問(wèn)題都浮出水面了，矛盾都一目了然了，TA還遲遲不肯表態(tài)。老板何其聰明？要說(shuō)他們聽(tīng)不懂問(wèn)題，看不見(jiàn)矛盾，那也是不可能的。其他參會(huì)者也不傻，于是，他們將老板的端水視為了“默許”，開(kāi)始了瘋狂表演，繼續(xù)充當(dāng)前面的山寨大王。如此一來(lái)，問(wèn)題永遠(yuǎn)不可能解決，會(huì)議也就白開(kāi)了。

一部分老板是被人情所拖累，A是自己的大將，B也是自己的心腹，C更是自己的兄弟……他們看得懂問(wèn)題，但哪個(gè)都不想得罪，于是，拋出一些不咸不淡的中立發(fā)言，甚至借口不出現(xiàn)或中途離開(kāi)，讓他們自行協(xié)調(diào)。

有意思的是，這類(lèi)老板還為自己端水找理由，他們振振有詞——我可不能天天充當(dāng)他們的裁判。這句話(huà)表面上挺有道理，實(shí)際上是流氓邏輯，不是要老板去深入細(xì)節(jié)，而是要他們拋出原則和判例，甚至完善制度，讓制度能夠解決這些爭(zhēng)議。

另一部分老板是本身就欠缺“坐標(biāo)”，面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，他們沒(méi)有辨別是非的邏輯，自然只有落入就事論事的陷阱，甚至被人情帶偏。比如，沒(méi)有戰(zhàn)略決策的“坐標(biāo)”，自然無(wú)法對(duì)于戰(zhàn)略的方向做判斷，只能像花蝴蝶一樣四面出擊；再如，沒(méi)有價(jià)值觀(guān)的“坐標(biāo)”，對(duì)于一個(gè)事情的對(duì)錯(cuò)，自然無(wú)法做出判斷……

這類(lèi)老板的端水是必然的結(jié)果，后果則更加嚴(yán)重。因?yàn)?，如果連老板都沒(méi)有“坐標(biāo)”，員工又怎么敢寄希望于企業(yè)的未來(lái)？他們的最優(yōu)策略自然是維護(hù)自己的一畝三分地。而且，這相當(dāng)于發(fā)布了“叢林規(guī)則”，誰(shuí)的態(tài)度夠狠，誰(shuí)的嘴上夠巧，誰(shuí)的臉皮夠厚，誰(shuí)就是爺。

試問(wèn)，這樣的企業(yè)還能好嗎？

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