管理者，你需要精通“承諾”這門學(xué)問

發(fā)布于：10-29

　　管理者，你需要精通“承諾”這門學(xué)問

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者精通「承諾」（包含要求與許下承諾）這門學(xué)問，并懂得傾聽與隨時(shí)追蹤狀況，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作將能發(fā)揮最大效能。大多數(shù)人都希望找到提高執(zhí)行力的方法，但是，有什么比問出「你能保證嗎？」這句話還能更簡單？

　　會(huì)議結(jié)束前，你告訴員工，剛剛討論的計(jì)劃，希望能快速推動(dòng)。員工回答：「我盡量。」一個(gè)月后，你發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)計(jì)劃依然原地踏步，毫無進(jìn)展……。

　　相信很多企業(yè)對于這樣的情況并不陌生。問題到底出在哪里？

　　管理顧問朵蒂（Elizabeth Doty）指出，很多領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)真看待「要求別人做出承諾」這件事情。對于上級不明確的指示，主管常常只是默默接受；領(lǐng)導(dǎo)人在提出愿景計(jì)劃后，也沒有要求同仁為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃做出承諾。這樣的情況會(huì)使員工不清楚計(jì)劃的目的和期望的目標(biāo)為何，因此，也不知道該如何安排手上工作的優(yōu)先級，以及該付出多少心力。

　　朵蒂在策略與企業(yè)期刊（Strategy + Business）指出，經(jīng)由對話協(xié)調(diào)出明確的承諾，是形成當(dāng)責(zé)文化的要素。

　　舉例來說，一位領(lǐng)導(dǎo)人為了如何調(diào)派人員，以執(zhí)行hr369.com新的銷售策略而煩惱。最后，他開門見山對同仁說：「我希望你們把一半以上的時(shí)間花在新策略和目標(biāo)上，你們準(zhǔn)備好了嗎？」同仁回應(yīng)：「我們需要一些指導(dǎo)訓(xùn)練，才能更清楚如何執(zhí)行新策略?！顾貜?fù)：「沒問題，我來安排幾堂課。不過結(jié)束后，你們會(huì)在實(shí)際銷售中，推動(dòng)新策略嗎？」同仁回答：「會(huì)的?！?

　　由這個(gè)例子可以看出，這位領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)由溝通，讓同仁對公司的期望許下承諾。就算領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)再偉大，在同仁沒有明確承諾朝著目標(biāo)前進(jìn)之前，所有對于達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的討論，或是行動(dòng)安排，都只是假設(shè)性的，當(dāng)中充滿變數(shù)。

　　然而，領(lǐng)導(dǎo)者一定會(huì)遇到不輕易許下承諾的人。這種人不會(huì)輕易答應(yīng)別人要求與許下承諾，但是他言出必行，說到做到。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求同仁做出承諾時(shí)，也要保留空間讓同仁不接受，并允許同仁提出更可能達(dá)到的諾言。舉例來說，一位員工無法承諾在下個(gè)月提高五○％的業(yè)績，但保證能提高三○％。也許三○％沒有符合領(lǐng)導(dǎo)者的期望，但這是員工自愿許下的承諾，比起應(yīng)酬話，這種承諾顯得有價(jià)值多了。

　　朵蒂建議，下次會(huì)議結(jié)束時(shí)，問問同仁：「我們共同的承諾是什么？」「每個(gè)人對于實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾都有信心嗎？」而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)提出一項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，問問自己，希望員工做出哪些承諾。一旦詢問員工之后，聆聽他們的回答，也許他們需要你的協(xié)助支持，才能實(shí)現(xiàn)承諾。

　　最后，如果領(lǐng)導(dǎo)者精通「承諾」（包含要求與許下承諾）這門學(xué)問，并懂得傾聽與隨時(shí)追蹤狀況，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作將能發(fā)揮最大效能。大多數(shù)人都希望找到提高執(zhí)行力的方法，但是，有什么比問出「你能保證嗎？」這句話還能更簡單？