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未來是組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機制上的競爭。年輕領(lǐng)導干部的成長決定了公司未來的希望。
馬云善變，每次出招總是令外界倍感意外。
退市疑云
2月21日，阿里巴巴集團宣布，向上市公司阿里巴巴B2B（企業(yè)對企業(yè)）提出私有化要約，擬以每股13.5港元（1元人民幣約合0.81港元）回購B2B上市公司股票，該價格與2007年底上市發(fā)行價持平。
在國內(nèi)企業(yè)海外上市熱風潮涌動時，阿里巴巴為何開啟私有化大幕？私有化完成后，也就意味著從港交所退市。阿里集團宣布該決定后，阿里巴巴集團領(lǐng)軍者馬云究竟意欲何為，讓人云里霧里看不清楚。
對此，馬云對外解釋稱，因國際環(huán)境變化，中小企業(yè)對內(nèi)對外貿(mào)易形勢都面臨巨大挑戰(zhàn)，B2B業(yè)務模式必須轉(zhuǎn)型升級，但上市公司的身份讓這一動作變得復雜。
馬云不是剛剛感覺到資本市場給公司帶來的制約，早在去年9月10日，馬云在第八屆網(wǎng)商大會閉幕式上演講時就表示：“將阿里巴巴私有化，可讓我們免于承受擁有上市子公司所面臨的壓力，能夠制定對客戶最為有利的長遠規(guī)則?！?br />
可見，私有化是馬云早就在考慮的事情了。1999年，馬云在杭州創(chuàng)立了阿里巴巴，當時，它只是一家小規(guī)模的電子商務公司，如今，已經(jīng)形成包括阿里巴巴淘寶網(wǎng)天貓一淘網(wǎng)支付寶阿里云計算等在內(nèi)的龐大的電商集團。
去年，馬云著手推進他的“大阿里”戰(zhàn)略。去年6月，淘寶網(wǎng)被一拆為三：C2C（個人對個人）業(yè)務的淘寶網(wǎng)B2C（企業(yè)對個人）的淘寶商城（現(xiàn)更名為“天貓”）和購物搜索引擎一淘網(wǎng)，通過業(yè)務的拆分實現(xiàn)了阿里巴巴旗下業(yè)務的整合。
“狼子野心”還是無奈之舉
對于選擇私有化的原因，馬云將其歸結(jié)為B2B業(yè)務需要深入改革，而阿里巴巴2011年會員總數(shù)出現(xiàn)了減少，增長放緩似乎也印證了阿里巴巴B2B業(yè)務發(fā)展進入到了一個轉(zhuǎn)型的必要期。
公開資料顯示，從去年開始，阿里巴巴的會員數(shù)就開始下滑。阿里巴巴首席財務官武衛(wèi)在財報電話會議中稱，2012年，阿里巴巴會員數(shù)將出現(xiàn)負增長，這意味著到今年年底，國際、國外兩個市場的會員數(shù)可能都將繼續(xù)下降。
帶來的問題將會很明顯。因為在阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，會員的流失是馬云不能承受之痛。
“隨著國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的進一步嚴峻，特別是中小企業(yè)在面臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下，B2B的業(yè)務模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，需要加快轉(zhuǎn)型和升級。在這方面，我們思考過，痛苦過，也一直在努力。但受限于上市公司的架構(gòu)，升級的決心不夠大，動作也不夠徹底。”馬云在內(nèi)部郵件中稱。
雖然對外界表現(xiàn)出種種“無奈”，但馬云此舉還是被外界猜測為“狼子野心”，業(yè)界稱其為“去雅虎化”。目前，阿里巴巴集團的股權(quán)當中，雅虎持有39%，馬云等管理層持有31.7%，軟銀持有29.3%.目前的交易即是阿里巴巴集團擬回購這39%股權(quán)。
當時阿里巴巴“找上”雅虎，不僅為了融資，更將雅虎視為戰(zhàn)略投資者。隨著時間的推移，馬云管事但不掌握最大的股權(quán)，也許好多政策執(zhí)行不下去，加之雅虎目前亞洲業(yè)務處于虧損狀態(tài)，可謂是塊燙手山藥。這種情景之下，馬云很有可能已經(jīng)和雅虎、軟銀商量好了，才能發(fā)布私有化消息。否則馬云可能會遭遇很大的阻力。
大問題必有大人事調(diào)整
阿里巴巴B2B公司剛剛退市不久，3月中旬，阿里集團22位中高管崗位大輪換，同時終止持續(xù)多年的人員快速增長態(tài)勢，全年只凈增200人。
這不禁令人想起，2007年底，剛剛完成B2B業(yè)務上市一個半月之后，馬云就給阿里巴巴的高管來了一個“大變動”，四位調(diào)崗，四位離職進修。
以人事變動來配合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，是阿里巴巴的慣例。擁有25000名員工，駕馭中國最大的電子商務企業(yè)，馬云用猛烈的人事變動，來化解企業(yè)發(fā)展中的一個個難題。
按照阿里巴巴最為官方的說法，這是全面鍛煉管理干部能力的方式。
來自阿里巴巴一位內(nèi)部人士的觀點，大換崗背后是阿里集團消解內(nèi)部資源整合難度的愿望。目前集團旗下各業(yè)務子公司之間的競爭異常激烈，使得協(xié)作難度逐日提升。一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云需要打破這些藩籬，使得全集團都認識到整體一盤棋的格局。不過，也有人認為，調(diào)整是因為大量新員工的進入和組織擴張帶來了管理上的問題。因為就在前不久，聚劃算出現(xiàn)管理漏洞，其總經(jīng)理“被辭職”。
但結(jié)合前不久阿里巴巴B2B業(yè)務退市，阿里集團正在進行的集團整合，這一次調(diào)整的更深層意義應該在于“One Company計劃”，圍繞大阿里的商業(yè)生態(tài)，建立起業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)，運營管理系統(tǒng)和組織文化系統(tǒng)。
今年阿里集團的重要任務之一就是加強內(nèi)部完善，提升組織和人才能力，“我們很清楚地看到，公司間的競爭是對未來的競爭。而未來的競爭是年輕人之間的競爭。我們不僅僅需要招聘到優(yōu)秀的年輕人，最重要的是給阿里的年輕人創(chuàng)造一個健康成長和發(fā)展的環(huán)境和機制。未來是組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機制上的競爭。年輕領(lǐng)導干部的成長決定了公司未來的希望。”馬云說。
馬云希望這樣的交流，能夠在公司中涌現(xiàn)出越來越多的綜合能力強、全局觀好和使命價值觀堅定的年輕領(lǐng)導者。
畢竟，阿里巴巴已經(jīng)是一家擁有25000 員工的大企業(yè)，企業(yè)管理不能靠人治。而馬云對公司的控制力，更不能通過對人的控制去實現(xiàn)。體系的力量遠遠大于一個人的力量。
馬云的用人藝術(shù)
永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略?！皦蚝?，夠決絕。”在評價馬云用人的戰(zhàn)略上，內(nèi)部和外部都有這樣的評論。
之前，2007年底，阿里巴巴B2B業(yè)務上市僅一個半月之后，馬云就已經(jīng)實施過一次在阿里巴巴歷史上最具震蕩力的人事大調(diào)整。淘寶網(wǎng)由陸兆禧接替孫彤宇擔任總裁，支付寶由邵曉鋒接替陸兆禧擔任總裁，而曾鳴辭去中國雅虎總裁，金建杭擔任中國雅虎總裁。除此之外，包括淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、COO李琪、CTO吳炯、副總裁李旭暉四名高管“被輪崗學習”。彼時的阿里正處于從創(chuàng)業(yè)階段向規(guī)范的上市公司過渡期。
馬云的舉措被理解為“杯酒釋兵權(quán)”，能夠避免傷害個人，也有利于完成阿里巴巴創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。
與2010年揮淚斬衛(wèi)哲、2011年聚劃算總經(jīng)理閻利珉被免職不同，2007年的高管大變動和今年的22位中高層輪崗，更多的意圖是為其戰(zhàn)略調(diào)整提供支持。這一次大輪崗，可能是阿里巴巴未來三年管理及運營戰(zhàn)略升級的第一步。
阿里巴巴集團表示，中高層管理干部輪崗對公司未來意義重大，很多干部在同一個崗位上工作了很多年，習慣擅長于一種能力但更需要得到其他多種能力的鍛煉，崗位輪換有利于打破原先的專業(yè)界限，激發(fā)創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)人才，提高管理干部的適應能力和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)在不同崗位上的領(lǐng)導能力。
支撐阿里巴巴高管輪崗的機制是幾年前成立的“組織部”，這個部門現(xiàn)在已經(jīng)有200人。
來自阿里巴巴內(nèi)部的一位人士稱，組織部的一個重要任務就是對高層管理者進行培訓，還為此專門成立了負責培訓的湖畔學院。培訓通常半個月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財務、企業(yè)文化屬于必修課，學員要請假的話一定要向阿里巴巴集團首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾申請。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。
對于新加入的高管，湖畔學院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來上，包括由馬云講公司大局，首席戰(zhàn)略官曾鳴講戰(zhàn)略，彭蕾談文化以及績效管理的制度等。湖畔學院的課程既有哲學、宗教等“虛”的內(nèi)容，也有阿里巴巴公司內(nèi)部對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實戰(zhàn)分享交流。
馬云從修改淘寶商城政策，辭退衛(wèi)哲到B2B退市，一直被人詬病“過河拆橋”、“卸磨殺驢”。馬云的解釋是，我并沒有站在道德的高峰上，我只是個普通的創(chuàng)業(yè)者；我不是互聯(lián)網(wǎng)英雄，只是個凡人。確實，如果只從商人的角度解讀，馬云的一切動作不過是利益驅(qū)動，頂多是商人的算計和狡猾。