有效互動的要點

發(fā)布于：11-28 文章來源：網(wǎng)站

　　蓋洛普的調(diào)研顯示，在中國僅有6% 的企業(yè)員工積極投入工作，卻有26% 積極地“不投入”。也就是說，全中國有四分之一的員工對其工作崗位感到悲觀無望，其工作質(zhì)量當(dāng)然影響了組織的業(yè)務(wù)。蓋洛普的執(zhí)行長Jim Clifton 表示，低敬業(yè)度已經(jīng)成為中國最大的問題，嚴(yán)重影響了中國在全世界的地位。
　　員工的敬業(yè)度直接影響的是企業(yè)的生產(chǎn)力、客戶滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、離職率、工作安全性以及獲利能力。解決敬業(yè)度最有效的方法，來自企業(yè)中“領(lǐng)導(dǎo)力”的建立與改善。但是大量的調(diào)查報告不斷地指出領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀很糟糕。根據(jù)《DDI 2011-2012全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》調(diào)研報告，只有38%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平很高。
　　領(lǐng)導(dǎo)力互動障礙
　　幾十年前，管理大師德魯克先生在他的著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》和《下一個社會的管理》中曾預(yù)言，21世紀(jì)管理的貢獻(xiàn)應(yīng)該是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率。過去的40多年中，企業(yè)領(lǐng)域最顯著的改變之一就是經(jīng)濟(jì)體從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)型為以無形資產(chǎn)為主，據(jù)估計，目前無形資產(chǎn)占了一個組織80%以上的價值，而知識型員工占到總體員工40%以上。
　　麥肯錫公司近年來在研究中發(fā)現(xiàn)，提高其生產(chǎn)力的關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠識別并消弭員工在日?；訒r遇到的障礙。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者花費了大量的時間進(jìn)行互動及非正式討論，但結(jié)果卻導(dǎo)致員工將大量時間浪費在冗長無效的會議上，更有人因為討論的內(nèi)容和方式感到受挫。如果企業(yè)或組織能夠計算出低效溝通產(chǎn)生的資源浪費，就會得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者與組織應(yīng)優(yōu)先改善工作互動的質(zhì)量。
　　經(jīng)驗和研究顯示，大多數(shù)商業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者失敗的主要原因不是缺乏業(yè)務(wù)知識或技術(shù)能力，而是缺乏互動和溝通技巧。員工離職的最重要原因是與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系不佳。甚至一些首席執(zhí)行官失敗的部分原因也是缺乏基本的互動技巧(比如，惠普公司的保羅·伊利、花旗集團(tuán)的約翰·哈文斯、家得寶公司的鮑勃·納德里、舒潔紙業(yè)公司的艾爾·鄧?yán)?。
　　每天的工作中，我們需要不斷地與他人進(jìn)行互動。不管互動的方式是面對面、打電話、還是通過電郵與文字，我們的溝通方式總會產(chǎn)生或好或壞的影響。DDI通過四十多年的研究實驗發(fā)現(xiàn)，每個人都需要掌握一組核心技能，才能高效地與他人建立關(guān)系并完成工作。這些行為被稱為：互動精要。有效管理互動的能力是成功領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
　　常見的互動陷阱
　　以下是一些常見的互動過程中的錯誤行為。
　　1.跳過過程直接得出結(jié)論
　　領(lǐng)導(dǎo)者總會因為完成任務(wù)或解決問題而被獎勵升職，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核讓領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣驟下判斷、提出解決方案。從而在他們沒能了解事情背景的情況下，錯失了讓他人共同參與的機(jī)會。
　　2.盲目堅持自己的方式
　　隨著時間，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展出一套自己喜歡的互動風(fēng)格和方法進(jìn)行溝通互動。他們并沒有意識到這種溝通方式僅在特定的環(huán)境對特定對象產(chǎn)生作用。
　　3.缺乏技能處理棘手問題
　　許多領(lǐng)導(dǎo)者努力解決棘手問題，尤其是績效問題。但他們?nèi)鄙偌寄芎投匆娀饧智闆r或者處理敏感問題。最終，問題懸而未決，甚至?xí)l(fā)更大壓力及更嚴(yán)重的問題。
　　4.不能持續(xù)運用互動技能
　　領(lǐng)導(dǎo)者們面對不同的環(huán)境通常會采用不同的處理方法，選擇性地運用互動技能，這種前后不一致會給員工帶來困惑并讓他們感到領(lǐng)導(dǎo)者的低效能。
　　5.靠邏輯與理性產(chǎn)生影響
　　逐級匯報使領(lǐng)導(dǎo)者愈來愈依靠個人影響力而非職權(quán)來影響他人，往往過度依賴邏輯和理性來處理爭論或觀點，而其實更“柔和”的方式可以幫助其建立穩(wěn)固的人際網(wǎng)絡(luò)，并打動有特別需求的利益相關(guān)對象。
　　6.變革時忘記鼓勵他人參與
　　領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程方面的改進(jìn)機(jī)會，但很難調(diào)動他人參與變革流程。過度簡化了變革所引發(fā)的問題，不能事先鼓勵團(tuán)隊成員及同事提供想法，忽略變革對他人的影響。
　　7.輔導(dǎo)時只見樹木不見森林