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按：草包，是一個俗語，是貶義詞，多用來形容某個人不經(jīng)用、沒有能力，是罵人的詞，罵那些徒有其表、外強中干卻非要裝作自己有多大能耐的虛偽人士。然而，在以追求利潤和發(fā)展的企業(yè)組織里，草包干部也大有人在，無論是外企、私營企業(yè)、國營企業(yè)。這些人不僅起不到正面的作用，往往還給組織帶來負面的影響，是企業(yè)組織里的破壞性力量，如果這些人不進步，對企業(yè)的危害會很大，這是企業(yè)一把手們不得不特別注意的地方。要么讓他們辭職，要么他們自己進步，否則這類型干部會像腫瘤一樣影響到整個組織的發(fā)展。那么這些人是怎么進入組織的？他們大多是有各種關系的人，憑借著某種關系混入職場的某種位置，這樣誰是草包型干部，你很快就會發(fā)現(xiàn)了。
那么，一個好的干部到底需要哪些素質(zhì)，日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《這樣的干部辭職吧》里，對一名干部提出了七個方面的要求，且不論其人的性格和資質(zhì)如何，至少須具備七種基本能力。反之，如果缺乏這七種能力，那么無論他擔任何種職務，都可以說他不具備干部的資格，也就是他們差不多就是個草包型干部了。
畠山芳雄指出，這里所說的“干部”，是從廣義上說的，指擁有一個以上的下屬的人，相當于英語中的Manager。干部在社會的各種組織中，居于領導者的地位。企業(yè)中的經(jīng)營者、部長、科長、主任、班長等自不待言，干部還存在于政府機關、事業(yè)單位、地方自治機構(gòu)、醫(yī)院、學校以及工會和各種團體等一切組織中，從“利用人來工作”這一點來說，他們從事著共同的活動。因此，各組織的命運好壞與否，都掌握在這些干部的手中。
那么，草包型干部該怎么進步呢？先學學畠山芳雄所說的七種能力吧，這七種能力分別是目標指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。本文摘錄其中的要點，以讓那些草包干部盡早學習，不用非等到老板送你《這樣的干部辭職吧》的那一天。
一、目標指向力
1.干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。
2.現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態(tài)”。
3.對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。
4.干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。一般來說，人員問題應是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。
5.干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應當發(fā)揮的作用。
6.要從問題出發(fā)，主動去承擔不容易實現(xiàn)的目標。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。
7.干部應敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“成長循環(huán)路線”。
8.目標中必須有明確期限，必須有一定要實現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動。
9.目標的標準是：必須是自己絞盡腦汁才能實現(xiàn)的、看似有些勉強的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。
10.一旦實現(xiàn)了目標以后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。
二、發(fā)現(xiàn)良策的能力
1.要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。
2.認為“做不到”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的規(guī)則、習慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。
3.要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點最為重要。
4.要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。
5.發(fā)現(xiàn)好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應。
6.所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
7.能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。
8.所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是稱職的干部。
三、組織能力
1.對干部來說，必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。
2.選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關鍵問題不能順利進行的情形。
3.以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。
4.以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。
5.以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。
6.以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。
四、傳達能力
1.干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。
2.要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環(huán)節(jié)進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。
3.要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽他的意見，并與他商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。
4.現(xiàn)在是這樣的時代：您對部下的領導權(quán)，容易受您對上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態(tài)度和讓周圍人感到快樂的態(tài)度是至關重要的。
5.日常聯(lián)系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯(lián)系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。
6.交流的本義，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯(lián)系，作為最后的、最差的方法。
7.將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內(nèi)讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常的重要。
8.如果您的臉上表現(xiàn)出急躁或煩躁的話，必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。
9.對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。
五、賦予積極性的能力
1.干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。
2.部下本來就有“做事的意愿”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。
3.部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。
4.重新考慮部下的工作，對工作進行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。
5.經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。
6.不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習慣。
7.為了讓部下自發(fā)地積極工作，需要有一個大家一起去實現(xiàn)的目標。要花時間去討論這個目標，并使大家都具備這樣的共識：“可以做，而且必須做好！”