薪酬戰(zhàn)略該如何制定

發(fā)布于：05-18

　　薪酬戰(zhàn)略該如何制定

　　薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)及管理工作總的指導(dǎo)方針，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。通過(guò)制訂和實(shí)施適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用薪酬這一激勵(lì)杠桿，向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須有針對(duì)性，與企業(yè)所處的行業(yè)特質(zhì)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素相匹配，并對(duì)其起到支撐作用。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)，薪酬戰(zhàn)略就是指企業(yè)確定薪酬時(shí)，與外部薪酬水平相比較所采取的薪酬水平定位，也就是確定企業(yè)的薪酬與市場(chǎng)水平相比較所處的層次。一般有三種戰(zhàn)略：

　　1)市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略——即薪酬水平在市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，高于市場(chǎng)平均水平；

　　2)市場(chǎng)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略——又稱市場(chǎng)平和戰(zhàn)略，即薪酬水平在市場(chǎng)居于中等水平，與市場(chǎng)平均水平持平；

　　3)市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略——即薪酬水平在市場(chǎng)居于較低水平，跟隨市場(chǎng)水平。

　　事實(shí)上，在實(shí)際操作中，我們很多企業(yè)采用的是混合性薪酬戰(zhàn)略，即根據(jù)職位的類型或?qū)蛹?jí)來(lái)分別制定不同的薪酬戰(zhàn)略，而不是對(duì)所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。

　　比如說(shuō)，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員采取市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，對(duì)可替代性強(qiáng)的基層崗位采取市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略。

　　企業(yè)不同時(shí)期的薪酬戰(zhàn)略

　　企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定與企業(yè)所處的發(fā)展階段密不可分。合理的薪酬對(duì)于推動(dòng)企業(yè)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

　　我們按照特點(diǎn)將企業(yè)的發(fā)展之路劃分為七個(gè)階段，這七個(gè)階段基本闡釋了一個(gè)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)之初到歷經(jīng)興衰的全部軌跡。企業(yè)不同時(shí)期對(duì)人才的需求及吸引不同，對(duì)薪酬的定位也不同。因而針對(duì)企業(yè)不同時(shí)期的人才分類以及他們對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，我們做了如下圖示：

　　下附：企業(yè)不同時(shí)期薪酬結(jié)構(gòu)

　　【此表很關(guān)鍵，建議收藏】

　　創(chuàng)業(yè)期：指企業(yè)管理成熟度差，利潤(rùn)不能保證正常運(yùn)營(yíng);

　　起步期：指企業(yè)的管理成熟度進(jìn)步，利潤(rùn)增長(zhǎng)具備一定穩(wěn)定性;

　　斷奶期：指企業(yè)管理具備一定自我修復(fù)性，無(wú)需借助外力管理，同時(shí)具備再投資的利潤(rùn)能力;

　　發(fā)展期：指企業(yè)能夠同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上項(xiàng)目上盈利，且管理系統(tǒng)健全;

　　加速期：指企業(yè)能夠復(fù)制項(xiàng)目的發(fā)展模式，并且在單位時(shí)期內(nèi)增長(zhǎng)速度在三倍以上，同時(shí)有一套平行擴(kuò)張的機(jī)制，利潤(rùn)增長(zhǎng)在兩倍以上;

　　品牌期：指企業(yè)社會(huì)認(rèn)知度高，盈利點(diǎn)在品牌文化而非價(jià)格上，公司系統(tǒng)健全，利潤(rùn)穩(wěn)定;

　　衰退期：指企業(yè)產(chǎn)品不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，更新速度慢，機(jī)制老化，利潤(rùn)降低。

　　重要說(shuō)明：薪酬戰(zhàn)略的選擇，不一定要完全遵循哪一種方式或者哪一個(gè)時(shí)期，但是一定要遵循正向價(jià)值的導(dǎo)引。要從激勵(lì)性和正向?qū)б先婵紤]企業(yè)的整體薪酬，也可以就某層級(jí)人員、或類型崗位、或某時(shí)間段進(jìn)行有效的組合。

　　案例：IBM的高激勵(lì)性薪酬策略

　　如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高績(jī)效文化。

　　每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但絕不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。