（1）選對人的基本邏輯

發(fā)布于：11-23

　?。?）選對人的基本邏輯

　　[聲明]本文系作者原創(chuàng)。

　　杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。這位經(jīng)營管理大師的話出自其多年經(jīng)營管理實踐的凝練，也反映出選對人之于企業(yè)經(jīng)營的重要性。

　　從人力資源管理體系的基本循環(huán)上來講，“選”往往是第一個環(huán)節(jié)。在之前我們曾談到過，“選人”是對待人的上等策略，選對人的重要性不言而喻。事實上，所有人力資源管理職能，都是圍繞著“合適的人”來開展的。招聘職能是針對選人的一項基本職能，關于職能構成我們后面再探討，這里首先梳理一下“招人”的基本邏輯。

　　從大的概念上來講，招人就是選人，而選人的唯一目的就是找到合適的、能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的資源。選人包括兩種類型：“輸血”和“造血”。輸血一般指的是引進新人，所謂造血是指通過內(nèi)部培養(yǎng)和調(diào)配、采取內(nèi)部流動的方式把人安排到更合適的位置上。無論哪種類型，選對人的基本邏輯都包括三個環(huán)節(jié)：

　　1規(guī)劃

　　規(guī)劃回答的是“需要什么樣的人”的問題。很多企業(yè)都有一定的年度招聘計劃（無論外部還是內(nèi)部）。其中，目標至關重要。企業(yè)只有在三種情況下應當考慮啟動選人：一個是人員規(guī)模不夠使，多數(shù)采取外部招聘的方式。這種情況的出發(fā)點是基于企業(yè)規(guī)模擴張需求。一個是現(xiàn)有人員能力不行，應該要換換血。第三種情況是企業(yè)需要一定的人才儲備，是要根據(jù)公司未來發(fā)展規(guī)劃建立一定的后備隊伍。這三種情況中，第二種情況需要格外注意。因為人才引進后，更重要的是想辦法用好人、留住人。舉個例子，曾經(jīng)有一家老國企，職工基本素質普遍比較低，大專以上學歷的人占比不過15%左右。幾年之前提出每年要增進50-100名本科及以上的應屆畢業(yè)生。從出發(fā)點上來講，是要通過每年招聘逐漸優(yōu)化員工隊伍的基礎素質。幾年下來，當初招進來的本科生留下的不到20%，而且這20%基本上都屬于被“同化”的，并沒有顯性的給企業(yè)創(chuàng)造多少價值。所以，如果引進的動機不純，不是圍繞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求、通過明確的規(guī)劃來實施，最終效果除了增加企業(yè)成本之外，起不到什么好的作用。真正要選對人，首先要考慮的是企業(yè)缺什么人，無論現(xiàn)實的還是未來的；其次才考慮通過什么方式，是引進，還是內(nèi)部提拔。沒有圍繞企業(yè)經(jīng)營需要的任何招人行為注定是要失敗的。

　　2計劃

　　計劃回答的是“如何找到需要的人”的問題。這一步涉及到具體職能的建設。針對外部引進，需要搭建的是渠道開發(fā)、招募流程、工具方法等等；針對內(nèi)部招聘，需要明確選拔方式（例如，競聘上崗等）、選拔流程、評估方式等。在具體實施過程中，還需要建立明確的時間計劃和責任體系——什么時間、由誰來負責完成招聘選拔工作。

　　舉個例子，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，高校招聘是最常用的一種方式。在清楚知道自己需要多少人、什么人的前提下，所謂計劃，就是要根據(jù)需求的專業(yè)、學歷等，明確與哪些高校建立合作關系、在什么時候進行宣講、招聘過程需要幾輪、每一輪采取什么方法、由誰負責，等等。再如某些企業(yè)建立內(nèi)部競爭機制，規(guī)定所有員工在本崗位任職周期為三年，滿三年就要重新競聘，競聘不上的，要么待崗，要么降職或者辭退。這種做法既是給員工多向選擇的機會，也是給員工一定的壓力。該企業(yè)為此設計開發(fā)了一套完整的內(nèi)部競聘流程以及相應的工具方法，多年運行下來效果非常好。我在跟他們企業(yè)的員工座談時，員工普遍反映比較喜歡這種方式，絕大多數(shù)都認為“這種做法是積極的”，“雖然個人有風險，但是冒這些風險是值得的”。

　　3配置

　　所謂配置，即是指要把招進來的人放到更合適的位置上?？此七@已經(jīng)不屬于“選人”的環(huán)節(jié)，事實上這是在選人過程中最重要的環(huán)節(jié)。為什么這樣講？只有把人安排好了，選人工作才能算是真正達到目的。前些時間我去了一家企業(yè)，他們談到每年都會引進50名大學生，引進時也是按照事先訂的招聘需求來招的，但是經(jīng)過試用期評估之后，有將近30%的人上的崗位與招聘崗位之間產(chǎn)生的偏差。這里面需要強調(diào)的是，如果僅僅把“選人”看成一項獨立的職能甚至一個動作、招來人了就算完成任務了的話，那么這種做法必然是把招人風險后置了，后續(xù)可能的管理成本更大。因此，真正要“選對人”，只有在放到合適位置上之后才算完成。就像絕大多數(shù)企業(yè)的新員工都有試用期的道理一樣，只有真正“溜過了”，才知道“是好馬還是賴馬”。這一點，在很多企業(yè)的招聘體系建設中都存在誤區(qū)，以為跟員工簽訂試用期合同就算完事了，實際上是卻是忽視了最重要的環(huán)節(jié)。