薪酬體系的激勵(lì)缺失上演“春都悲情”

發(fā)布于：12-20

　　薪酬體系的激勵(lì)缺失上演“春都悲情”

　　1987年，中國第一根火腿腸誕生在春都。1989年，“春都進(jìn)萬家，賓朋滿天下”的廣告語紅遍大江南北，春都集團(tuán)憑借“會(huì)跳舞的火腿腸”名滿天下，市場(chǎng)占有率始終保持在70%以上。到1995年，春都集團(tuán)年銷售收入已達(dá)11.5億元，品牌價(jià)值8億元，成為全國明星企業(yè)，創(chuàng)造了市場(chǎng)神話。

　　然而，隨著企業(yè)迅速擴(kuò)張，國企特有的諸多弊端開始顯現(xiàn)，尤其是薪酬管理僵化、分配“大鍋飯”等深層次問題嚴(yán)重挫傷了干部職工的積極性，逐步演變?yōu)槠髽I(yè)的致命隱患。春都最紅火時(shí)年銷售額20多億，100多條生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)一線員工經(jīng)常加班加點(diǎn)，但員工工資收入彼此差距很小，看大門的“閑人”和“跑斷腿”的營(yíng)銷骨干每月都掙1000多塊錢，許多一線員工心存怨言，開始對(duì)企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量漠不關(guān)心，企業(yè)管理漸呈亂象。

　　1997年，春都和同為河南知名企業(yè)的雙匯展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)豬肉價(jià)格上漲，為降低成本，雙匯員工紛紛向管理層提出優(yōu)化管理、壓縮開支等“金點(diǎn)子”，而春都職工卻沒人愿意為企業(yè)“出招”，管理層只好采取把火腿腸含肉量從85%降到15%的下策壓低成本，結(jié)果因產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)大量投訴和退貨， 春都聲譽(yù)嚴(yán)重受損。

　　為搶占市場(chǎng)份額，雙匯實(shí)施“多賣多掙”的分配機(jī)制，銷售骨干收入大幅提升。面對(duì)雙匯咄咄逼人的攻勢(shì)，春都沒有相應(yīng)調(diào)整營(yíng)銷人員收入機(jī)制，不管“賣多賣少”依然1000多塊，造成營(yíng)銷骨干紛紛跳槽雙匯。一個(gè)笑話是，春都董事會(huì)剛開完，會(huì)議內(nèi)容立刻就到了雙匯的會(huì)議桌上。銷售骨干的“反水”，造成春都火腿腸銷量直線下滑，市場(chǎng)占有率從70%狂跌到不足10%。

　　隨著企業(yè)內(nèi)憂外患齊聚，春都集團(tuán)逐漸走向沒落。到2001年，所有生產(chǎn)線停工，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，欠債13億元，春都A股在深交所停牌。春都神話故事以“悲情”告終。

　　啟示與感悟

　　春都集團(tuán)彗星般殞落的原因很多，但重要原因之一是企業(yè)薪酬體系的激勵(lì)作用缺失造成職工喪失激情、以混度日，致使企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力蛻化，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中慘遭淘汰。

　　春都集團(tuán)產(chǎn)銷兩旺之際，大家都以在春都工作為榮，甚至“很多機(jī)關(guān)單位的人都想方設(shè)法調(diào)進(jìn)春都”，但再好的“大鍋飯”吃久了也會(huì)“倒胃”，分配上的“平均主義”，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，企業(yè)大難臨頭之際，人人唯恐趨避不及。春都為自已僵化的分配管理機(jī)制付出了代價(jià)。

　　長(zhǎng)期以來，我們存在著與春都一樣的“心結(jié)”。 由于薪酬分配體系改革滯后，“吃大鍋飯”、“輪大襟”、“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”等現(xiàn)象普遍，造成職工思想疑慮大、怨氣多，導(dǎo)致偏遠(yuǎn)、艱苦崗位受冷遇，關(guān)鍵崗位留不住人，人心難聚、隊(duì)伍難帶。更為可怕的是，由于分配上的“大鍋飯”，職工對(duì)“收入來自市場(chǎng)”缺乏切膚之痛，甚至產(chǎn)生了“不管經(jīng)營(yíng)好壞都要給開工資”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。鐵路走向市場(chǎng)，對(duì)接的不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)，還包括薪酬分配體系。職工工資收入最終要和企業(yè)效益掛鉤，這是市場(chǎng)通行規(guī)則，也是誰也無法規(guī)避的事實(shí)。

　　收入分配是各項(xiàng)工作的“龍頭”，這個(gè)問題解決好了，職工思想上的“疙瘩”也就解開了，主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性自然也就發(fā)揮出來了。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制問題，是這次貨運(yùn)組織改革著力破解的八個(gè)重大問題之一。形成“薪酬驅(qū)動(dòng)效應(yīng)”，必須遵循價(jià)值規(guī)律，著力還原每個(gè)崗位的真實(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)職工付出與收入的等價(jià)交換；遵循競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，著力形成崗位靠能力、收入靠貢獻(xiàn)的分配導(dǎo)向，激勵(lì)職工努力工作；遵循供求規(guī)律，著力讓苦累臟險(xiǎn)、責(zé)任大的一線崗位火起來，引導(dǎo)人力資源合理流動(dòng)。通過工資分配的杠桿，“撬動(dòng)”全員的積極性，引導(dǎo)干部職工不斷強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)、營(yíng)銷意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，努力提高“闖市場(chǎng)”的本領(lǐng)和水平，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和職工收入同步增長(zhǎng)。

　　觸動(dòng)利益比觸及靈魂還難。敢于沖破收入分配制度改革的禁區(qū)，觸動(dòng)每個(gè)人的“奶酪”，重新煥發(fā)崗位創(chuàng)造熱情，蘊(yùn)涵了管理層的創(chuàng)新精神、承責(zé)態(tài)度和實(shí)干作風(fēng)。與其被動(dòng)承受倒逼之“苦”，不如主動(dòng)追求發(fā)展之“甜”。唯有解放思想，勇于擔(dān)當(dāng)，合力攻堅(jiān)，共同突破各種阻力與艱辛，哈局才能實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅槃、浴火重生”的嶄新飛躍。相信“春都悲情”不會(huì)在鐵路重演。