如何做好國企高潛人才的選拔和培養(yǎng)？

發(fā)布于：09-08

國企作為國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱，承擔(dān)著戰(zhàn)略使命與社會責(zé)任，其高潛人才的選拔與培養(yǎng)需兼顧組織戰(zhàn)略需求、文化傳承與市場化競爭力。從選拔標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)路徑、機(jī)制保障三個(gè)維度，結(jié)合國企特性與實(shí)戰(zhàn)案例，提供系統(tǒng)性解決方案：

精準(zhǔn)選拔：建立“三維評估模型”，識別真正的高潛人才

1. 核心標(biāo)準(zhǔn)：德才兼?zhèn)?，以“德”為?/span>

國企特性：政治屬性強(qiáng)、社會責(zé)任重，需優(yōu)先考察人才的政治素養(yǎng)與價(jià)值觀匹配度。

德（價(jià)值觀）：

政治立場：是否認(rèn)同國企使命（如“服務(wù)國家戰(zhàn)略”“保障民生”）；

廉潔自律：通過背景調(diào)查、360度反饋（尤其關(guān)注下屬與合作伙伴評價(jià)）評估；

文化認(rèn)同：是否適應(yīng)國企的“集體主義”“長期主義”文化（如避免過度強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義）。

才（能力）：

專業(yè)能力：崗位所需的核心技能（如技術(shù)崗的研發(fā)能力、管理崗的統(tǒng)籌能力）；

學(xué)習(xí)能力：通過案例分析、模擬項(xiàng)目考察快速掌握新領(lǐng)域知識的能力（如“用1周時(shí)間研究新能源行業(yè)，提出業(yè)務(wù)切入點(diǎn)”）；

跨界思維：國企業(yè)務(wù)常涉及政策、市場、技術(shù)多維度，需具備“跳出專業(yè)看全局”的能力（如財(cái)務(wù)崗理解產(chǎn)業(yè)政策，市場崗熟悉技術(shù)趨勢）。

潛（潛力）：

領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)：通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、行為面試評估“影響他人”“解決復(fù)雜問題”的能力；

抗壓能力：國企改革期常面臨高強(qiáng)度任務(wù)（如“3個(gè)月完成分公司整合”），需考察韌性；

戰(zhàn)略思維：能否從短期任務(wù)中看到長期價(jià)值（如“當(dāng)前項(xiàng)目如何為3年后業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型鋪路”）。

2. 選拔工具：多元化評估，避免“唯學(xué)歷論”

國企常見誤區(qū)：過度依賴學(xué)歷、資歷，忽視實(shí)際能力與潛力。

優(yōu)化方案：

情景模擬：設(shè)計(jì)國企特色場景（如“處理突發(fā)輿情”“協(xié)調(diào)跨部門資源推進(jìn)政策項(xiàng)目”），觀察應(yīng)變能力；

心理測評：使用霍蘭德職業(yè)興趣測試、大五人格量表，篩選與崗位匹配的性格特質(zhì)（如管理崗需高“盡責(zé)性”）；

實(shí)戰(zhàn)考核：安排候選人參與短期項(xiàng)目（如“2周內(nèi)完成某區(qū)域市場調(diào)研并匯報(bào)”），用結(jié)果驗(yàn)證能力；

內(nèi)部推薦：鼓勵(lì)基層員工推薦“踏實(shí)肯干、有群眾基礎(chǔ)”的候選人，補(bǔ)充“自上而下”選拔的盲區(qū)。

系統(tǒng)培養(yǎng)：構(gòu)建“三維賦能體系”，加速人才成長

1. 戰(zhàn)略賦能：讓人才理解“國企為什么而戰(zhàn)”

目標(biāo)：避免人才成為“執(zhí)行機(jī)器”，培養(yǎng)“戰(zhàn)略型高潛”。

關(guān)鍵動作：

高層帶教：安排高管擔(dān)任導(dǎo)師，定期分享戰(zhàn)略思考（如“集團(tuán)未來5年如何布局碳中和”）；

政策研讀：組織學(xué)習(xí)國家重大政策（如“十四五規(guī)劃”“雙循環(huán)戰(zhàn)略”），分析對業(yè)務(wù)的影響；

跨部門輪崗：讓人才在財(cái)務(wù)、市場、技術(shù)等部門輪崗，理解國企“全局一盤棋”的運(yùn)作邏輯（如某能源集團(tuán)要求高潛人才必須輪崗至基層電廠3個(gè)月）。

2. 能力賦能：針對國企痛點(diǎn)，定制化提升短板

國企常見能力缺口：

市場化思維：長期在體制內(nèi)易形成“等靠要”心態(tài)，需強(qiáng)化用戶導(dǎo)向、競爭意識；

創(chuàng)新魄力：國企決策流程長，需培養(yǎng)“在合規(guī)框架內(nèi)突破”的能力；

數(shù)字化能力：傳統(tǒng)行業(yè)國企需快速補(bǔ)足數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、智能化轉(zhuǎn)型的技能。

培養(yǎng)方案：

市場化訓(xùn)練：

安排人才到民企、外企短期交流（如某汽車集團(tuán)選派高潛人才到特斯拉學(xué)習(xí)用戶運(yùn)營）；

模擬市場化競爭場景（如“用民企的KPI考核方式完成年度目標(biāo)”）。

創(chuàng)新工作坊：

引入設(shè)計(jì)思維、敏捷開發(fā)等工具，鼓勵(lì)“小步快跑”試錯(cuò)（如某建筑集團(tuán)設(shè)立“創(chuàng)新孵化基金”，支持高潛人才提出新業(yè)務(wù)模式）；

定期舉辦“創(chuàng)新提案大賽”，由高管直接評審并落地優(yōu)秀方案。

數(shù)字化課程：

與頭部科技公司合作（如華為、阿里），定制數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力課程；

要求人才掌握基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析工具（如Power BI、Python），能通過數(shù)據(jù)優(yōu)化決策（如某零售國企要求高潛人才用數(shù)據(jù)模型預(yù)測區(qū)域銷售趨勢）。

3. 文化賦能：讓人才“身在國企，心在國企”

國企文化優(yōu)勢：穩(wěn)定性強(qiáng)、社會認(rèn)可度高，但需避免“大鍋飯”“論資排輩”等負(fù)面文化侵蝕。

關(guān)鍵動作：

文化浸染：

組織參觀企業(yè)歷史館、老員工座談會，傳承“艱苦奮斗”“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”精神（如某鋼鐵集團(tuán)要求高潛人才參與“廠史編寫項(xiàng)目”）；

通過案例教學(xué)（如“某前輩如何拒絕賄賂維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)”），強(qiáng)化廉潔意識。

激勵(lì)機(jī)制：

打破“論資排輩”，設(shè)立“高潛人才快速晉升通道”（如某銀行規(guī)定：高潛人才可縮短1-2年晉升周期）；

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合（如頒發(fā)“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并在全集團(tuán)通報(bào)表彰）。

長效保障：構(gòu)建“動態(tài)管理機(jī)制”，確保人才持續(xù)成長

1. 動態(tài)評估：用“數(shù)據(jù)看板”跟蹤人才發(fā)展

目標(biāo)：避免“選拔后放養(yǎng)”，實(shí)時(shí)調(diào)整培養(yǎng)策略。

工具推薦：

人才九宮格：以“績效”為橫軸、“潛力”為縱軸，將人才分為9類（如“高績效-高潛力”重點(diǎn)培養(yǎng)，“低績效-低潛力”淘汰）；

數(shù)字化檔案：記錄人才的關(guān)鍵事件（如“主導(dǎo)完成XX項(xiàng)目”“獲得XX創(chuàng)新獎(jiǎng)”）、能力短板（如“數(shù)據(jù)分析能力需提升”），為晉升提供依據(jù)。

2. 淘汰機(jī)制：讓“偽高潛”出局，保持隊(duì)伍活力

國企常見問題：人才選拔后“只進(jìn)不出”，導(dǎo)致隊(duì)伍臃腫、效率低下。

優(yōu)化方案：

設(shè)定淘汰標(biāo)準(zhǔn)：連續(xù)2年績效未達(dá)預(yù)期、違反廉潔規(guī)定、能力長期無提升者退出高潛池；

“能上能下”文化：通過公開競聘、末位淘汰等方式，打破“鐵飯碗”心態(tài)（如某電力集團(tuán)規(guī)定：高潛人才若未在3年內(nèi)晉升至中層，需重新參與選拔）。

3. 資源傾斜：為高潛人才提供“超配支持”

關(guān)鍵資源：

預(yù)算優(yōu)先：高潛人才的培訓(xùn)、輪崗、創(chuàng)新項(xiàng)目費(fèi)用單獨(dú)列支，不受部門預(yù)算限制；

高管關(guān)注：定期組織高潛人才與董事長、總經(jīng)理面對面交流，直接反饋訴求；

容錯(cuò)空間：對高潛人才的創(chuàng)新嘗試設(shè)定“安全邊際”（如某制造集團(tuán)允許高潛人才在年度預(yù)算5%范圍內(nèi)自主決策，失敗不追責(zé)）。

案例參考：某能源集團(tuán)的“青苗計(jì)劃”

1. 選拔階段：

標(biāo)準(zhǔn)：政治素質(zhì)（黨員優(yōu)先）+ 專業(yè)能力（核心業(yè)務(wù)崗前30%）+ 潛力（通過情景模擬評估戰(zhàn)略思維）；

工具：心理測評（篩選高“開放性”人才）+ 跨部門項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)（如“7天內(nèi)完成某新能源項(xiàng)目可行性分析”）。

2. 培養(yǎng)階段：

戰(zhàn)略賦能：高管每月1次“戰(zhàn)略午餐會”，分享行業(yè)趨勢；

能力賦能：與清華經(jīng)管學(xué)院合作開設(shè)“數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力”課程，要求掌握Python基礎(chǔ)；

文化賦能：組織“老員工結(jié)對子”，傳承“三老四嚴(yán)”（當(dāng)老實(shí)人、說老實(shí)話、辦老實(shí)事；嚴(yán)格的要求、嚴(yán)密的組織、嚴(yán)肅的態(tài)度、嚴(yán)明的紀(jì)律）精神。

3. 結(jié)果：

3年內(nèi)，80%的“青苗計(jì)劃”人才晉升至中層，其中30%成為集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人；

集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度提升40%，新能源業(yè)務(wù)收入占比從15%增至35%。

結(jié)語：國企高潛人才選拔與培養(yǎng)的“黃金法則”

“德”是底線：政治素養(yǎng)與文化認(rèn)同不可妥協(xié)，否則能力越強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)越大；

“戰(zhàn)”是導(dǎo)向：所有培養(yǎng)動作需緊扣企業(yè)戰(zhàn)略（如“雙碳”“國產(chǎn)化替代”）；

“活”是關(guān)鍵：通過動態(tài)評估、淘汰機(jī)制保持隊(duì)伍活力，避免“高潛池”變成“養(yǎng)老池”。

國企的高潛人才，既是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，更是國家戰(zhàn)略的執(zhí)行者。通過科學(xué)選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)與長效保障，國企能打造一支“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的高素質(zhì)干部隊(duì)伍，為高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)人才支撐。