低績(jī)效員工處理指南：淘汰、培訓(xùn)還是調(diào)崗？

發(fā)布于：09-28

處理低績(jī)效員工時(shí)，企業(yè)需避免“一刀切”的決策模式，轉(zhuǎn)而通過系統(tǒng)性評(píng)估、針對(duì)性干預(yù)和動(dòng)態(tài)跟蹤，在淘汰、培訓(xùn)與調(diào)崗之間找到最優(yōu)解。從決策框架、實(shí)施要點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)維度提供具體指南：

決策框架：三維度評(píng)估模型

1. 績(jī)效根因分析（Why）

能力不足：技能或知識(shí)缺口導(dǎo)致無法達(dá)標(biāo)（如新員工未掌握核心技術(shù)）。

態(tài)度問題：缺乏主動(dòng)性、責(zé)任心或違反價(jià)值觀（如頻繁遲到、拒絕協(xié)作）。

外部障礙：資源不足、流程低效或市場(chǎng)變化等客觀因素（如設(shè)備故障導(dǎo)致生產(chǎn)延誤）。

匹配度錯(cuò)位：崗位需求與員工優(yōu)勢(shì)不匹配（如內(nèi)向者被安排銷售崗）。

工具：使用「5Why分析法」追溯績(jī)效問題的根本原因，例如：

員工銷售額未達(dá)標(biāo) → 客戶拜訪量低 → 恐懼電話溝通 → 缺乏銷售技巧培訓(xùn) → 需系統(tǒng)化銷售培訓(xùn)。

2. 潛力與價(jià)值評(píng)估（How Much）

潛力評(píng)分：通過能力測(cè)試、360度反饋評(píng)估員工的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)性和成長(zhǎng)空間。

成本收益分析：計(jì)算培訓(xùn)/調(diào)崗成本 vs 預(yù)期績(jī)效提升收益（如培訓(xùn)投入2萬元，預(yù)計(jì)年產(chǎn)值增加10萬元）。

文化契合度：評(píng)估員工是否認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀（如創(chuàng)新型公司需淘汰抗拒變革者）。

崗位適配性分析（Where）

技能遷移可能性：分析員工現(xiàn)有技能是否可應(yīng)用于其他崗位（如客服轉(zhuǎn)崗為數(shù)據(jù)標(biāo)注員）。

團(tuán)隊(duì)影響評(píng)估：調(diào)崗是否會(huì)破壞原團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性（如核心成員離職引發(fā)連鎖反應(yīng)）。

職業(yè)發(fā)展路徑：調(diào)崗是否符合員工長(zhǎng)期規(guī)劃（如技術(shù)崗轉(zhuǎn)管理崗需配套領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)）。

工具：制作「崗位技能矩陣圖」，對(duì)比員工技能與目標(biāo)崗位要求的匹配度。

實(shí)施要點(diǎn)：針對(duì)性干預(yù)策略

1. 培訓(xùn)：適用于能力不足但潛力高的員工

實(shí)施條件：

績(jī)效問題源于可彌補(bǔ)的技能缺口；

員工表現(xiàn)出學(xué)習(xí)意愿和改進(jìn)動(dòng)力；

培訓(xùn)成本低于招聘新人成本。

關(guān)鍵動(dòng)作：

制定個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃（如線上課程+實(shí)操演練）；

設(shè)定階段性考核（如每月技能測(cè)試）；

配套激勵(lì)機(jī)制（如通過考核后晉升或加薪）。

風(fēng)險(xiǎn)控制：避免“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”，需明確培訓(xùn)后績(jī)效提升標(biāo)準(zhǔn)（如3個(gè)月內(nèi)銷售額提升20%）。

2. 調(diào)崗：適用于匹配度錯(cuò)位但價(jià)值仍存的員工

實(shí)施條件：

員工技能可遷移至其他崗位；

目標(biāo)崗位有空缺且需求匹配；

調(diào)崗成本（如適應(yīng)期效率下降）低于淘汰成本。

關(guān)鍵動(dòng)作：

與員工溝通調(diào)崗原因及新崗位優(yōu)勢(shì)；

提供新崗位技能培訓(xùn)（如從銷售轉(zhuǎn)崗為市場(chǎng)專員需學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析）；

設(shè)定試用期（如3個(gè)月），期間績(jī)效不達(dá)標(biāo)可啟動(dòng)淘汰。

風(fēng)險(xiǎn)控制：避免“被動(dòng)調(diào)崗”（如將問題員工推給其他部門），需確保調(diào)崗決策經(jīng)過雙方認(rèn)可。

3. 淘汰：適用于態(tài)度/文化問題或潛力極低的員工

實(shí)施條件：

多次培訓(xùn)/調(diào)崗后仍無改進(jìn)；

績(jī)效問題由主觀因素導(dǎo)致（如消極怠工）；

員工行為違反公司核心價(jià)值觀（如誠(chéng)信問題）。

關(guān)鍵動(dòng)作：

遵循法律程序（如提前30天書面通知、支付補(bǔ)償金）；

保持溝通透明度（如明確告知績(jī)效不達(dá)標(biāo)的具體證據(jù)）；

提供職業(yè)過渡支持（如推薦信、就業(yè)指導(dǎo)）。

風(fēng)險(xiǎn)控制：避免“突然淘汰”引發(fā)勞動(dòng)糾紛，需保留績(jī)效記錄、改進(jìn)計(jì)劃等書面證據(jù)。

動(dòng)態(tài)跟蹤：PDCA循環(huán)管理

Plan（計(jì)劃）：根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定干預(yù)方案（如培訓(xùn)計(jì)劃/調(diào)崗?fù)ㄖ?淘汰流程）。

Do（執(zhí)行）：按計(jì)劃實(shí)施干預(yù)，并記錄關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)（如培訓(xùn)參與率、調(diào)崗后績(jī)效）。

Check（檢查）：每月復(fù)盤干預(yù)效果，對(duì)比績(jī)效改善情況與目標(biāo)差距。

Act（處理）：

達(dá)標(biāo)：鞏固干預(yù)措施，納入常規(guī)管理；

未達(dá)標(biāo)：?jiǎn)?dòng)下一輪評(píng)估（如培訓(xùn)無效則考慮調(diào)崗或淘汰）。

案例：某制造企業(yè)對(duì)低績(jī)效質(zhì)檢員實(shí)施PDCA管理：

Plan：制定3個(gè)月焊接技能培訓(xùn)計(jì)劃；

Do：每周2次實(shí)操培訓(xùn)，每月1次考核；

Check：第2個(gè)月考核仍不合格；

Act：調(diào)崗至物流部，并配套叉車駕駛培訓(xùn)。

風(fēng)險(xiǎn)控制與文化保護(hù)

法律合規(guī)：確保淘汰流程符合《勞動(dòng)合同法》（如提前通知、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償）。

團(tuán)隊(duì)影響：淘汰核心員工時(shí)，提前培養(yǎng)接班人或拆分其職責(zé)。

文化一致性：避免因個(gè)別淘汰引發(fā)“績(jī)效恐懼癥”，需強(qiáng)調(diào)“對(duì)事不對(duì)人”（如公開表彰改進(jìn)案例）。

數(shù)據(jù)留存：保存績(jī)效記錄、改進(jìn)計(jì)劃、溝通記錄等證據(jù)，防范勞動(dòng)糾紛。

決策樹：快速定位處理方案

B -->|能力不足| C{潛力評(píng)估}

B -->|態(tài)度問題| D[淘汰]

B -->|外部障礙| E[優(yōu)化流程/資源]

B -->|匹配度錯(cuò)位| F[調(diào)崗適配性分析]

C -->|潛力高| G[培訓(xùn)+考核]

C -->|潛力低| D

F -->|可遷移| H[調(diào)崗+新技能培訓(xùn)]

F -->|不可遷移| D

G -->|考核通過| I[留用觀察]

G -->|考核不通過| D

H -->|適應(yīng)期達(dá)標(biāo)| J[正式調(diào)崗]

H -->|適應(yīng)期不達(dá)標(biāo)| D

處理低績(jī)效員工的核心是“精準(zhǔn)診斷，動(dòng)態(tài)干預(yù)”。企業(yè)需建立“評(píng)估-干預(yù)-跟蹤”的閉環(huán)體系，將淘汰作為最后手段，優(yōu)先通過培訓(xùn)和調(diào)崗激活員工價(jià)值。最終目標(biāo)不僅是解決當(dāng)前問題，更是構(gòu)建“能上能下、人崗匹配”的彈性組織。