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一、遠赴深圳職場起步
畢業(yè)在即，解凍本來有機會到上海某軍代表處或中國惠普公司工作，但他感覺一板一眼的軍隊生活或基礎(chǔ)的電子維修工作并不是自己的理想，最終選擇了到改革開放的前沿窗口——深圳，闖蕩人生。
不久，他如愿在深圳主營彩電生產(chǎn)業(yè)務的RGB電子有限公司找到一份工作，參與公司創(chuàng)建初期的籌建工程。這期間，解凍大大小小的工作都做過，而且?guī)缀趺宽椆ぷ鞫甲龅煤艹錾?。勤奮、務實、謙遜、和藹的個性使他很快得到了總經(jīng)理的賞識，升任他為總經(jīng)理助理，把甚至他“當兒子看待”，悉心培養(yǎng)。解凍也沒有辜負總經(jīng)理的期望，迅速成長為她的得力助手。
上世紀90年代初，隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，彩電行業(yè)有了長足進步。但解凍發(fā)現(xiàn)，核心技術(shù)的缺乏和國家對大型國有彩電企業(yè)的政策傾斜使RGB這類非國有彩電企業(yè)的發(fā)展受到一定限制，他開始尋找淡出這個行業(yè)的機會。
1991年，解凍得到某中日合資企業(yè)的賞識，有了新的事業(yè)機會。就在他申請調(diào)離時（當時人才并不能像今天一樣自由流動）， RGB董事長親自過問了此事，勸說他犧牲個人興趣、服從公司需要。解凍無奈，只好放棄這個機會。
這件事對解凍的觸動很大，他深刻體會到不能自主擇業(yè)的痛苦，暗下決心：“如果將來有機會管理企業(yè)的話，我要尊重年輕人的個人選擇，多給他們提供充分發(fā)揮聰明才智、實現(xiàn)自我的鍛煉機會和成長空間?！?br />
二、定位HR全面打基礎(chǔ)
1992年，鄧小平第二次南巡，帶動珠江三角洲產(chǎn)業(yè)帶飛速發(fā)展。扎根深圳的萬科抓住機會，開始實施跨地域經(jīng)營。擴張伊始，萬科就認識到人力資源的重要性，在全國各地網(wǎng)羅人才。這時的解凍被萬科“講理想、求奮進”的文化特質(zhì)深深打動，不顧原單位領(lǐng)導的竭力挽留和自己對房地產(chǎn)行業(yè)的陌生，毫不猶豫地加入了萬科。
當時，人力資源部負責為員工上保險等對外聯(lián)絡(luò)的外勤職位正好空缺，解凍覺得自己在RGB時就接觸過這些勞資事宜，對人力資源管理也并不陌生，便欣然同意。
沒想到，剛剛?cè)肼毜诙?，解凍就被董事長兼總經(jīng)理王石劈頭蓋臉地批了一通。原因很簡單，當王石問及他對整個公司人力資源狀況的看法時，他回答說自己剛報到，還不清楚情況，而且是跑外勤的，這些事情也不是自己負責的。
直至今天，解凍還清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外，在萬科，做事情不用擔心‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事！”當晚，解凍一頭扎進萬科三百多份員工檔案中，摸清了公司人力資源的基本狀況，連夜寫出了一份分析報告。
在以后的工作中，他迅速轉(zhuǎn)變心態(tài)，細心體察公司人力資源管理狀況，想領(lǐng)導之所想，積極主動承擔工作，遇到不懂的問題就請教領(lǐng)導和同事，很快便成為人力資源部的新銳力量，領(lǐng)導也逐漸給他更多培訓和鍛煉的機會，他成長得更快了。
在踏踏實實做事的過程中，解凍發(fā)現(xiàn)自己喜歡與人交往、樂于助人的個性很適合做HR，他便將自己的職業(yè)錨定位在人力資源管理領(lǐng)域，有意識地鍛煉溝通、管理和領(lǐng)導等能力。四年時間里，他和同事們一起，先后完善了《萬科職員手冊》，初步完成了培訓、績效考核等各項制度建設(shè)。1996年，因表現(xiàn)突出，他被提拔為人事部經(jīng)理，主持萬科的人力資源管理工作。
至今，解凍仍經(jīng)常把他入職第二天的故事講給年輕的同事們聽，希望他們認識到職場中的“馬太效應”——“企業(yè)中的資源永遠向那些能夠帶來效益的人傾斜。你把工作做得越好，能力就提升得越快，得到的機會也越多；反之，工作做得不好，就越來越?jīng)]有鍛煉的機會，更越來越?jīng)]有成功的可能。萬科對每一名員工都是公平的，一定要抓住身邊的每一個機會，主動承擔責任，促成自身成長的飛躍。”
三、為企業(yè)轉(zhuǎn)型保駕護航
萬科從貿(mào)易起家，搞過工業(yè)，辦過商場，也嘗過股權(quán)投資的甜頭，但最終將房地產(chǎn)確立為集團主導業(yè)務。1996年，在國內(nèi)率先走“多元化”道路的萬科，主動否定“多元化”，從業(yè)務架構(gòu)、管理框架和地域分布等不同角度進行調(diào)整，先后剝離了包括萬佳商場在內(nèi)的多項非房地產(chǎn)業(yè)務。
這時，升任人事部經(jīng)理的解凍，首先面臨著如何處理萬科朝房地產(chǎn)專業(yè)化公司轉(zhuǎn)型過程中的人員分流與安置問題。
解凍和同事們縝密地將各種問題考慮在前，既站在公司的立場上堅定地執(zhí)行業(yè)務剝離中的人力資源政策，又切實為員工著想，力求避免出現(xiàn)較大的士氣波動。他認為，即使萬科剝離了一些非房地產(chǎn)業(yè)務，也不能把老員工“一刀切”地裁掉，而應給他們一些培訓和轉(zhuǎn)崗的機會。
這一想法和萬科高層不謀而合，于是，解凍主持了一系列大規(guī)模的技能培訓，然后再對員工加以考核，留下那些適合做房地產(chǎn)業(yè)務的員工。
緊接著，就開始處理不適應萬科要求的老員工的安置問題。對此，解凍帶領(lǐng)人力資源部做員工的思想工作，給他們解釋公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并將經(jīng)濟補償?shù)裙ぷ髯龅綄嵦?，爭取讓每一位員工離開萬科時，雖然不舍，卻都能面帶笑容。至于那些工作在被剝離項目中的員工，解凍則主張采取“員工跟著項目走”的策略，這有效減輕了萬科的轉(zhuǎn)型壓力。
這一過程中，解凍處理重大人力資源管理問題的能力得到了全面提高，而他扎實細致、有條不紊的職業(yè)化作風，不僅帶領(lǐng)人力資源部成功地為萬科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型保駕護航，也得到了廣大員工和領(lǐng)導的肯定。
四、企業(yè)管理制度化
萬科公司上海分公司在整個萬科公司業(yè)務中的地位舉足輕重。1996年，該分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導致萬科不得不對該公司管理層進行大換血。年末，總部派出“三駕馬車”，接管已嚴重受損的上海業(yè)務，他們分別被任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和銷售部經(jīng)理。
1997年大年三十，勞累了一年的解凍剛處理完年底的最后一項工作，準備回家看望父母時，上海分公司一個銷售主任飛抵深圳總部，向解凍投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。
原來，這個當?shù)氐匿N售主任同總部剛派過去的銷售部經(jīng)理發(fā)生了嚴重的工作沖突。會后，銷售部經(jīng)理征得正副總經(jīng)理同意后，第二天便解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科的制度和程序，僅憑他因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將自己辭退。
萬科的人事制度是“基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退”。另外，公司《職員手冊》上明確規(guī)定，要辭退一個員工，必須在征得分公司老總和總部人力資源部的共同同意、并征詢職委會（工會）的意見后方可進行。
接到投訴后，解凍馬上著手調(diào)查此事。他了解到，上海分公司堅持認為該員工不服從管理，必須予以辭退；同時銷售部經(jīng)理也表示，如果總部要撤銷這個決定，他就立刻辭職。解凍犯難了：上海分公司的做法顯然不符合程序，可是他們已發(fā)出了公告；讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響很大。
兩權(quán)相害，取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權(quán)威和尊嚴，他決定維持“原判”，并告誡上海分公司下不為例，同時將此處理意見反饋給職委會。
可是，職委會收到事件調(diào)查報告后，馬上提出異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規(guī)章制度，如果開了這樣的先例，員工的利益還能靠什么保障？于是官司打到了王石那里。王石同上海公司新任領(lǐng)導層充分溝通后，說服他們收回了成命。
通過這件事，解凍認識到，“保證制度和程序的執(zhí)行比達到具體目的更重要，因為任何對制度和程序的不尊重，都可能使整個組織缺少持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的能力。這也是萬科地產(chǎn)跨地區(qū)運作取得成功的原因之一?！彼坪貊情g領(lǐng)悟了“制度”之于人力資源管理、甚至企業(yè)管理的真正作用。
在后來的工作中，隨著王石有意識地逐漸淡出一線管理，創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的平穩(wěn)交替問題擺在了人力資源部面前。為此，解凍和接替王石的總經(jīng)理郁亮達成一致：公司的發(fā)展不能只建立在對領(lǐng)導者個人的信任上，還需要通過有效的制度和工具加以保障；與王石這樣的創(chuàng)業(yè)型職業(yè)經(jīng)理人不同，如今萬科的管理團隊是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更加制度化，而非人治化。
王石和萬科新的管理團隊之間的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導者轉(zhuǎn)移的階段性成功。現(xiàn)在萬科已經(jīng)是一家具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，解凍認為，“這個成功背后的強大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上積累沉淀下來的厚重根基。職業(yè)經(jīng)理人能夠依實際情況和企業(yè)制度做出決策是避免人治的必要條件。”
與此同時，解凍將自己的職業(yè)發(fā)展融入萬科的人力資源管理規(guī)范化、制度化建設(shè)之中，一步一個腳印地朝著更為精深的人力資源管理領(lǐng)域不斷拓展。
五、引入平衡計分卡提升戰(zhàn)略牽引
1999年，為了實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，解凍組織人力、財力推行平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。
由于平衡計分卡在國內(nèi)外還屬一項全新的戰(zhàn)略管理工具，為了穩(wěn)妥起見，他們首先聘請一家咨詢公司做了一次為期三天的平衡計分卡管理培訓，效果卻并不理想。培訓“搞砸了”，解凍和人力資源部的壓力非常大。堅持，還是放棄？
經(jīng)過對平衡計分卡性能和在萬科實施必要性的認真評估，解凍決定帶領(lǐng)團隊堅定不移地將其貫徹下去。在HR自身都沒有掌握平衡計分卡實質(zhì)的情況下，不再聘請外部咨詢顧問，而通過萬科HR的力量一邊研究、一邊實踐，走萬科自己的本土化BSC之路。
解凍認為，“要改變就必然會遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常細致?！睘榱隧樌七M平衡計分卡，人力資源部門要做大量的準備工作，要去宣傳，說服大家接受新做法、新觀點。
當時，國內(nèi)沒有平衡計分卡的詳細資料，解凍就托人到臺灣、香港等地買回各種版本教材學習和研究。人力資源部成立了專門的小組，一有機會就組織實施關(guān)于平衡計分卡的各級員工培訓，在萬科上下宣講平衡計分卡的理念和操作，讓大家從僅僅關(guān)注財務指標等短期效益轉(zhuǎn)向關(guān)注流程、客戶、學習與發(fā)展等長期目標。
但新事物的推行總會遭遇一些阻力。比如，開始時，財務部門認為公司更應該關(guān)注利潤指標，而不是客戶滿意度、員工的學習和發(fā)展等。這時，解凍不急于讓財務部門全盤接受，而是設(shè)計好應用方案，先做試點，同時總結(jié)公司發(fā)展過程中鮮活的經(jīng)驗教訓，使財務部門認識到單純強調(diào)利潤導向會導致員工能力下降等不良狀況。
反過頭來，當財務部門接受這一做法后也確實得到了好的應用效果，他們自然成為新政策的堅定擁護者?！拔易咴诼飞?，聽到同事們討論問題時，不時地提到‘均衡’、‘均衡’，嘿，別提多開心了！”解凍的笑容憨厚而真誠。
就這樣，解凍和同事們投入了極大的心力，在一年多的時間里，將平衡計分卡從理念到操作——落實在萬科的管理體系中，為萬科“成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”的遠景添加了后勁十足的營養(yǎng)劑。他和同事們切身體會到平衡計分卡“功在當代、利在千秋”的強大力量，在細致工作中成長為平衡計分卡的方法論專家；同時，人力資源團隊也在這一過程中練就了立足戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、牽引戰(zhàn)略的推進變革能力。
長期緊張而繁忙的工作使解凍的體力和精力有些透支，1999年，他曾一度想過離開萬科。但在王石等高層推心置腹、赤誠相待的挽留下，他認識到自己對萬科、對萬科漸入佳境的人力資源管理有著那么深厚、難舍的感情，最終決定留了下來。從此，他再也沒有動過離開的念頭，反而更加將萬科看作自己這一生不斷實現(xiàn)自我、超越自我的無邊舞臺。
六、讓HR成為戰(zhàn)略伙伴
2000年，解凍升任萬科人力資源部總經(jīng)理。同年，萬科進入另一個高速擴張時期，在北京、天津、大連等地相繼開設(shè)分公司。經(jīng)過多年歷練的解凍敏銳覺察到公司的戰(zhàn)略調(diào)整將會對人力資源體系造成很多沖擊。
如何在全國范圍內(nèi)讓總部和一線形成協(xié)調(diào)一致的關(guān)系？如何讓發(fā)展迅猛的地方公司更好地完成‘萬科化’的過程？如何保證在全國范圍內(nèi)讓萬科的品牌效應更為彰顯應有的價值？在此過程中，人力資源能不能跟得上？要想跟得上，自己能做什么？這一系列問題引起了解凍和他的團隊的思考與討論。
在三天兩夜的討論中，解凍與同事們將公司的管理層、員工和有選擇的顧客共同確定為自己的“客戶”，再以戰(zhàn)略為導向，一一列出“客戶”可能感興趣的問題，并為此提前制定出人才的儲備與培養(yǎng)、組織架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的梳理、文化的維護與整合等計劃。
解凍認識到，要做到這些，就必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略有超前的把握，改變一些傳統(tǒng)的東西，明確一個全新的HR戰(zhàn)略定位。很快他和同伴們就將萬科人力資源系統(tǒng)新的角色定位呈現(xiàn)在公司最高層面前。新的定位包含了：人力資源部是公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；人力資源部是企業(yè)內(nèi)部變革的推動者；人力資源部是方法論的專家。
解凍知道，HR要實現(xiàn)這三大定位，某種程度上不僅要靠人力資源部，還需要得到公司最高層的真正認同和大力支持。不過，他知道，這些需求確確實實潛藏在最高層對很多事情的要求上，自己只是把它們系統(tǒng)地提了出來，不怕他們不支持。果然，董事長和集團總經(jīng)理等高層領(lǐng)導對人力資源部的新定位表示出了一致的肯定和支持，鼓勵他們放手大干。
萬科集團人力資源總監(jiān)有一項特殊的權(quán)力——新項目發(fā)展中的一票否決權(quán)。用王石的話說，在項目發(fā)展過程中，人力資源總監(jiān)如果認為人力資源跟不上就有權(quán)否決這個項目。HR能得到高層如此的信任和認可，在國內(nèi)企業(yè)中十分少有。
但當一年后解凍真的坐上人力資源總監(jiān)（級別高于人力資源部總經(jīng)理）這個位時，卻一次都沒有使用過這個權(quán)力。道理很簡單，“人力資源跟不上，還要我這個人力資源總監(jiān)干什么？我能做的就是了解公司的戰(zhàn)略動向，想到老板前面，想方設(shè)法為新項目提供足夠的人力資源保障和支持?！苯鈨鰧⑦@一權(quán)力當成促動自己帶領(lǐng)萬科人力資源部不斷前進的動力。
七、HR的地位是自己做出來的
當“HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”這一命題剛剛引起國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注時，解凍和他的團隊就已經(jīng)開始身體力行這個新角色了。解凍深知，“創(chuàng)造HR的戰(zhàn)略價值”不能紙上談兵，必須做出些實事才能真正實現(xiàn)這一終極目標。
于是，他召集同事們討論，要實現(xiàn)新角色的定位就一定要有前瞻性，目前要做的事情必須能夠滿足公司的戰(zhàn)略需求。比如，不同地區(qū)的自然因素、人文環(huán)境、生活方式的差異，導致了房地產(chǎn)產(chǎn)品的地區(qū)性差異，而作為在中國各大城市大規(guī)模擴張的萬科，分布在大江南北的分公司也需要依據(jù)地方市場，具備不同地域特色的管理風格。
因此，對集團人力資源的重新調(diào)配，尤其是高層職業(yè)經(jīng)理的調(diào)配，便成為集團人力資源管理建設(shè)的重要舉措；如果人員短缺，則既要加強內(nèi)部培訓力度，又需要從合作伙伴、競爭對手那里引入成熟的人才。
2001年，為了彌補質(zhì)量成本管理方面的短板，萬科制定了著名的“海盜行動”計劃——從同行那里大規(guī)模引入人才，由解凍具體負責。處于“海盜行動”的“前沿陣地”，如果解凍的處理方式稍微欠妥，就可能導致“雙方友好關(guān)系的難以為繼”。但他真心地將對方視為自己最為尊敬的競爭對手，以膽大心細的作風，不負眾望，陸續(xù)將多名預算人員、質(zhì)量工程師、項目經(jīng)理招入萬科，還先后將對方一線公司副總級骨干和深圳公司總經(jīng)理引入萬科麾下。
現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、天津等分公司的經(jīng)理幾乎都是當年“海盜行動”時入職的，這30多人中很多在萬科已經(jīng)呆了4年的時間，只有一位離開。這個計劃極大地充實了萬科的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，為萬科在房地產(chǎn)市場上乘風破浪奠定了堅實的人才基石。
而解凍和HR團隊從1999年便開始推行的平衡計分卡，使萬科的績效管理體系從戰(zhàn)略層面得到了系統(tǒng)的改進，對整個組織流程起到強烈的引導作用。他還力主萬科在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進SAP的人力資源管理信息系統(tǒng)，用技術(shù)手段提高集團集中控制的效率；同時也逐步完善集團的人力資源培訓體系。
另外，他還引入了惠普的一些經(jīng)驗。例如，人力資源部要求包括總經(jīng)理郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個月必須隨機找四五個非自己下屬的普通員工座談，然后將溝通結(jié)果書面反饋至人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會上做出合理解釋。解凍希望通過這一系列前瞻性的工作，使HR部門的威信、聲譽逐步樹立起來，讓萬科上上下下全面感受到HR三大定位落實后實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值。
后來，面對最高層的詢問——人才選拔機制完善了沒有、管理層培養(yǎng)了沒有、員工福利做好了沒有，等等，解凍都可以一一從容回答。在他心里，哪些工作人力資源部已經(jīng)做好了，哪些正在抓，哪些現(xiàn)在還不著急，可以放到以后再落實都清清楚楚。
當HR業(yè)界不斷抱怨平臺、環(huán)境無法支持HR在企業(yè)內(nèi)部成就更高層次戰(zhàn)略地位的時候，解凍和他的團隊已經(jīng)真正做到了“急企業(yè)短期之需、供企業(yè)長期發(fā)展之力”。解凍說：“沒有任何老板是不重視人力資源的。老板重視人力資源和重視做人力資源管理工作的人是兩碼事。HR的戰(zhàn)略地位不是自己呼吁來的，更不是老板給的，而是自己踏踏實實做出來的?！?br />
八、妥善處理危機事件
隨著解凍工作能力的不斷提升，他的職責范圍也在不斷擴大，客戶關(guān)系中心的工作也被劃在了他的名下。2003年9月，剛過盛夏的武漢炙熱依舊，金銀湖畔萬科四季花城的業(yè)主們在“王石Online”上的激烈投訴也熱浪陣陣，灼燒著萬科多年建立起來的地產(chǎn)品牌形象。王石急了，讓解凍組織專門小組，全權(quán)處理。
原來，早在2001年初拿到四季花城地塊時，萬科便認識到東南部的垃圾填埋場是一個隱患，但因政府保證在兩年內(nèi)將垃圾場覆蓋、綠化而沒有過于關(guān)注此事。果然，一期2002年8月正式交付時，入住業(yè)主因垃圾場臭味和蚊蠅而向萬科投訴。
萬科武漢公司在當時作為新公司，面對經(jīng)營壓力和周邊環(huán)境的不利因素本能地選擇趨利避害，自覺不自覺地對垃圾場信息采取回避態(tài)度，并懷有一定僥幸心理。在投訴產(chǎn)生后，銷售現(xiàn)場依然沒有明示垃圾場的任何相關(guān)信息，銷售人員對垃圾場問題也沒有主動告知客戶。這就成為后期客戶就垃圾場事實知情權(quán)問題集體投訴的焦點之一。
2003年夏，垃圾場違規(guī)擴建，業(yè)主反映強烈，形勢急劇惡化，業(yè)主們在網(wǎng)上聯(lián)合，準備在9月29日三期開盤當天舉行集會投訴。于是便出現(xiàn)上面的一幕。
解凍臨危受命，飛赴武漢，和專門小組成員一起與業(yè)主中的積極人員保持定期溝通、座談，加強信息交流，督促政府加快新垃圾場建設(shè)的進程；先后投入300多萬元，對垃圾場現(xiàn)場管理采取了一攬子方案，包括實施對花城影響最小的填埋方案、督促覆土綠化、制定滅火計劃杜絕焚燒，贏得了業(yè)主的支持和理解，投訴相對平息。
2003年12月，新垃圾場選址已定，原垃圾場將改為垃圾轉(zhuǎn)運站。參加轉(zhuǎn)運站考察的萬科和唯一參與的一位業(yè)主代表認為轉(zhuǎn)運站對周圍環(huán)境的影響是可以接受的，但未參加考察的大多數(shù)業(yè)主認為轉(zhuǎn)運站是垃圾場的衍生物，對垃圾場發(fā)展趨勢極不看好，對萬科的態(tài)度和立場產(chǎn)生了嚴重質(zhì)疑，部分業(yè)主失去了對萬科的信任，通過論壇號召集會、掛橫幅和標語等方式表示堅決反對。
危機迫在眉睫，解凍代表萬科一邊進行應對，控制負面影響，一邊從盡社會責任的角度出發(fā)，動用更多資源尋求轉(zhuǎn)運站另外選址的可能，并加大對垃圾場治理的投入，主動運用媒體表達“同在一方熱土，共建美好家園”的愿望，引起社會各方關(guān)注。
他組織人力對業(yè)主進行分類回訪，緩解業(yè)主的對立情緒，同時請集團、武漢的高層領(lǐng)導出面定期與業(yè)主座談；然后，又成立了垃圾場志愿者聯(lián)合工作小組，建立了工作例會制，同業(yè)主代表反復協(xié)商，以達成雙方理解和共識，力求將所掌握的信息快速、對稱、全面地傳達給業(yè)主。
同時，與武漢本地媒體保持良好溝通，以開放的心態(tài)面對問題，“讓萬科在投訴中完善、成長”。
最后，深入調(diào)查垃圾場管理不規(guī)范的現(xiàn)狀和原因，并積極尋找解決方案，加大資金和人力投入，使得垃圾場管理得到徹底改觀，得到了花城業(yè)主的認同。
2004年6月30日，四季花城二、三期交付時改變了以往交付時的熱烈主題，以和平溫馨氣氛的現(xiàn)場布置為主，當天交付比例超過80%。而垃圾場也于6月30日24時準時關(guān)閉，場內(nèi)所有垃圾全部覆蓋完畢。隨后，萬科和業(yè)主們一起在關(guān)閉的垃圾場上種植了約5畝的“萬科林”。歷時兩年的武漢垃圾場事件終于告一段落。
解凍以細致入微卻沉著穩(wěn)重、堅毅果敢的職業(yè)化素養(yǎng)，經(jīng)過了市場嚴峻的洗禮和考驗，表現(xiàn)出出色的組織領(lǐng)導力和危機處理能力。同年被提拔為公司副總經(jīng)理，分管萬科集團管理線，包括集團辦公室、人力資源部、客戶關(guān)系中心、物業(yè)管理部。
九、一只腳在現(xiàn)在，一只腳在未來
對于萬科未來的發(fā)展，解凍和他的團隊早已習慣了立足現(xiàn)在、思考未來。
談及萬科的未來，成熟持重的解凍言表間也難抑激情。他表示，自己近期主要關(guān)注三件事。
第一件事就是一個1000億的公司怎么去管理，由誰來管理。按照萬科目前的發(fā)展勢頭，很快就會到達千億規(guī)模，屆時對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、組織架構(gòu)、管理模式都會有更高的要求。但國內(nèi)可供借鑒的成功企業(yè)鳳毛麟角，萬科只能摸索出一條具有自己特色的未來之路，并從現(xiàn)在開始培養(yǎng)或?qū)ふ椅磥砬|萬科的團隊領(lǐng)袖。
另外兩件讓解凍關(guān)注的事情，一個是如何使公司堅持并完善原來的人才選拔機制，讓遍布大江南北的萬科基層人才不被層層級級、條條框框所埋沒，能夠有公平的機會脫穎而出；另一個則是使萬科在不斷兼并擴張的過程中，“一邊飛行，一邊換發(fā)動機”，既創(chuàng)造高速發(fā)展的奇跡，又保持萬科的核心價值理念，同時調(diào)整企業(yè)文化，使之能夠隨著萬科的壯大而更加豐富，引領(lǐng)萬科的持續(xù)發(fā)展。
至于未來的個人發(fā)展，解凍表示，是萬科給了自己成長的舞臺和發(fā)展空間，因此自己對萬科的感情十分深厚，今后的自己仍將堅定地與萬科一起再創(chuàng)輝煌。即便將來退居二線的時候，也依舊會尋找機會為萬科服務，比如為萬科大學的學員授課，把自己的經(jīng)驗和經(jīng)歷分享給更多的萬科人。