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所謂末位淘汰，就是用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)立一定的考核指標體系，對一段時期內(nèi)員工的工作績效進行考核，并據(jù)此排出位次，將位次居于前列的員工給予肯定和留任，對位次居于末位的（百分比內(nèi)）的員工給予否定和降職的一種人力資源管理辦法。據(jù)美國人力資源協(xié)會主辦的《HRmagazine》雜志介紹，在財富1000強中，大約已有20%的企業(yè)采取了這一管理方式，而且這一數(shù)字正呈增長之勢。在中國，根據(jù)對企業(yè)人力資源經(jīng)理的不完全抽樣調(diào)查顯示，32%的企業(yè)已經(jīng)實行了末位淘汰，44%的企業(yè)“準備在合適的時候啟動”。
一、末位淘汰制的優(yōu)點
末位淘汰制之所以在全球企業(yè)界被普遍使用，并被視為有效法寶，主要是因為它把外部的競爭引進到企業(yè)內(nèi)部，使組織處于一種激活的狀態(tài)，從而提高員工的積極性和企業(yè)的競爭力，更好地促進企業(yè)發(fā)展。
1、增強員工競爭意識，產(chǎn)生“鯰魚”效應(yīng)。沒有競爭、沒有激勵的企業(yè)是缺乏生機、缺乏希望的企業(yè)。末位淘汰制實行一種強勢管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動力，激發(fā)員工的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性。
2、克服績效考核中的老好人思想。在中國，企業(yè)在進行績效考核時，特別是采用基于行為的打分法時，老好人思想是普遍存在的。這就使得不稱職的人很難被找出來，而采用末位淘汰法，則可以較好地克服好老人思想。
3、利于減少管理成本。在企業(yè)內(nèi)部管理方法不完善、人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，要實施有效的績效考核，一般要進行系統(tǒng)的工作分析和崗位職責調(diào)查，這樣企業(yè)就會承擔較大的成本，而且實施周期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，并且行之有效。
4.建立精英團隊。目前，中國不少企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重，采用末位淘汰制可以“凈化”和“精化”員工隊伍，通過末位淘汰制而留下相對優(yōu)秀的員工。
二、推行末位淘汰法可能出現(xiàn)的問題
雖然末位淘汰法有上述優(yōu)點，但管理實踐中推行末位淘汰法也往往出現(xiàn)下述問題。
1、末位淘汰的原理難以說服員工。人力資源管理的一個基本原則是當一個員工的能力不能勝任工作崗位、達不到崗位的績效要求時應(yīng)該被淘汰。末位淘汰并沒有遵循這個規(guī)則，它遵循的規(guī)則是如果別人比你好，即使你勝任工作，仍然要被淘汰，這顯然是不合理的?，F(xiàn)實中，如果一個部門的人都很優(yōu)秀，排在最后的人被淘汰顯然很可惜，因為他是一名優(yōu)秀的員工;而如果一個人所處的部門比較差，其中一半的人都不合格，其結(jié)果也只有排在最后的員工才被淘汰，這顯然也不合理，因為，沒有被淘汰的員工其實并不合格。所以，末位淘汰制度給人一種鞭打快牛的感覺，對優(yōu)秀的員工的來說是不公平的。
2、實行末位淘汰制，往往會造成員工關(guān)系緊張，不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個員工放到了殘酷的競爭層面，使得他們彼此之間有了直接的利益沖突，每個員工都希望別人處于末位，這種思想在工作上就體現(xiàn)為相互的猜疑和不合作，更不用談知識技能和工作經(jīng)驗的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，這對于組織而言顯然有著非常負面的影響。
3、實行末位淘汰制給員工帶來不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張，降低員工對企業(yè)的忠誠度。如1998年北京某房地產(chǎn)公司在一個大型房地產(chǎn)項目現(xiàn)代城的銷售中，實施“末位淘汰”，每個月排在最后一名的銷售代表都要離開公司。結(jié)果引發(fā)了兩個現(xiàn)象：創(chuàng)造過3天賣出3個億的銷售紀錄;引發(fā)了后來轟動一時的整個銷售部門的集體跳槽風波。
4、末位淘汰制不符合以人為本的管理思想。“以人為本”即以尊重人性，挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外部環(huán)境來充分發(fā)揮人的主動性、團隊精神、責任感和創(chuàng)造性。末位淘汰作為一種強勢管理，主張通過內(nèi)部的員工競爭來提高工作效率，員工所處的環(huán)境是高度緊張的，相對落后的員工最后像“垃圾”一樣被淘汰出組織，這與以人為本所倡導(dǎo)的促進人的全面發(fā)展是相背離的。
5.末位淘汰制存在觸犯法律的風險。用人單位辭退員工，解除勞動合同必須是員工確因“不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提前30日以書面形式通知員工本人后，方可解除勞動合同。而被“末位淘汰”的員工顯然不屬于這種情況，因此，“末位淘汰”的行為在某種程度上是不合法的，勞動者完全可以向勞動爭議仲裁機構(gòu)提起仲裁申請。
三、實施末位淘汰制的建議
鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有不足，所以，企業(yè)決定是否用之應(yīng)該慎之又慎，通常應(yīng)該考慮以下情況。
1、根據(jù)企業(yè)的實際情況決定是否采用末位淘汰。如果一個企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有達到健康有序的狀態(tài)，那么實施末位淘汰制是適合的;而一個實施現(xiàn)代管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機構(gòu)精簡、具有活力和創(chuàng)造力，如果硬性推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀員工還具有競爭力，末位淘汰造成的職位空缺由于無法迅速地從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，因此，企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重。
2、末位淘汰不一定必須在一個企業(yè)內(nèi)全面實施，可以選擇一個部門或幾個部門進行。由于末位淘汰制有利有弊，在實施前一定要權(quán)衡利弊，企業(yè)各個部門的工作性質(zhì)和人員組成差異較大，管理者可以根據(jù)各個部門的實際情況決定是否采用末位淘汰。一般來說，末位淘汰適合在提倡競爭的部門或者員工經(jīng)常流動對正常業(yè)績影響不大的部門實施，比如銷售部門和技能水平要求不太高的部門;但在一些強調(diào)合作的部門或技術(shù)水平要求較高的部門，如研發(fā)部門，運用末位淘汰的風險就比較大。
3、末位淘汰必須以有效的績效考核為基礎(chǔ)。末位淘汰是在對員工績效表現(xiàn)進行甄別的基礎(chǔ)上，將員工的業(yè)績排一個順序，然后將排在末位的員工淘汰出組織或調(diào)整到其他崗位。從其操作過程來看，沒有有效的績效考核，末位淘汰的效果無從談起，甚至無法進行末位淘汰。那么，對于不同的崗位，究竟應(yīng)該采用哪些績效考核指標、哪些績效考核方法、哪些人參與考核是值得思考的首要問題。筆者認為，由于末位淘汰屬于企業(yè)的人事決策，因此，用于末位淘汰的績效考核內(nèi)容應(yīng)主要包括工作業(yè)績和工作態(tài)度，而對工作能力的考核只應(yīng)占較小的比重。對于工作業(yè)績的考核，直接上級是考核的主體，因為他對工作業(yè)績的信息掌握的最充分;而對于工作態(tài)度，360°的績效考核可能值得推薦，即除了直接上級參與考核外，內(nèi)外部客戶和同級同事的考核結(jié)果同樣值得重視。
4、讓剛性的末位淘汰變得充滿“柔性”。在實踐中，由于不同部門間的績效水準以及員工素質(zhì)參差不齊，統(tǒng)一的淘汰比例使得末位淘汰具有“鞭打快?！钡谋锥?，因此，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，避免簡單的“一刀切”。在此，筆者推薦如下兩種辦法加以改善：
整體領(lǐng)先法。即在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級員工名額，向整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)秀”，則A部門獲得“優(yōu)秀”的員工人數(shù)為：10%×人數(shù)×1.5;獲得“較差”等級的員工人數(shù)為：5%×人數(shù)×O.5;B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)秀”的人數(shù)為10%×人數(shù)×0.6;獲得“較差”人數(shù)為10%×人數(shù)×1.2（具體系數(shù)需反復(fù)測算）。
柔軟等級法。其與第一種方法類似，區(qū)別在于不強調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)秀”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)秀”的人數(shù)，而不限制“一般”和“較差”的人數(shù);如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入;而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且“優(yōu)秀”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“一刀切”所產(chǎn)生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。
5、培育良好的績效文化有利于末位淘汰制的實施。因為末位淘汰刺激強烈，給人們心理帶來的沖擊很大。GE的“末位淘汰”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化，即便是這樣，沖突也是經(jīng)常發(fā)生。但GE的文化，較好地彌合了“末位淘汰”負面效應(yīng)，坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進與提升是人們關(guān)注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“末位淘汰”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果，另外，杰克?韋爾奇堅決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風格，也是GE文化中較有亮色的一筆。
6、明細勞動合同條款，避免觸法。中國《勞動法》第二十三條規(guī)定：“勞動合同期滿或者當事人約定的勞動合同終止條件出現(xiàn)，勞動合同即行終止”。對于企業(yè)而言，要想避免末位淘汰陷入法律糾紛，最好還是依法律辦事，這就要求實行末位淘汰的企業(yè)與勞動者在訂立勞動合同時盡可能細一些，如果事先雙方約定有“末位淘汰”的終止條款，那么末位淘汰的操作也就會順利得多。
研究發(fā)現(xiàn)，實行末位淘汰制與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風格和價值觀有很大的關(guān)系。個性比較強、更看重企業(yè)績效的人喜歡用末位淘汰法，而對人更加關(guān)注的企業(yè)則很少用末位淘汰法。末位淘汰法的效果還與組織所處的文化背景有很強的聯(lián)系，在個人主義凸現(xiàn)的國家，末位淘汰法推行起來較為順利;相反，在集體主義濃厚的國家，人們對之則持抵制態(tài)度，推行起來難度也較大。
管理是一門科學(xué)，但同時也是一種藝術(shù)，沒有一種管理制度放之四海而皆準。末位淘汰制是企業(yè)在特定時期用于管理的一種權(quán)宜之計，是企業(yè)在特定時期對員工管理的一種過渡。企業(yè)發(fā)展到了一定階段，還是應(yīng)該提倡彈性化和人性化的管理，尊重、信任員工，營造寬松、健康、向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)和學(xué)習創(chuàng)新精神，促進員工和企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展，是人力資源管理的最高境界。