給不了員工更好的薪酬福利，這個(gè)總該做到吧！

發(fā)布于：04-02

　　調(diào)查顯示，在員工跳槽的原因中，企業(yè)角度和員工角度差異顯著：企業(yè)更傾向于將員工離職歸為薪酬因素;而離職的成熟人才卻認(rèn)為：自己離職的主要原因是難在企業(yè)和工作中獲得價(jià)值感。在此背景下，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注員工的心理訴求，開展全面認(rèn)可激勵(lì)。

　　何謂“認(rèn)可激勵(lì)”?

　　認(rèn)可激勵(lì)中認(rèn)可的英文是recognition，意思是“承認(rèn)、認(rèn)可、接受、贊譽(yù)、賞識(shí)”。中國人民大學(xué)的彭劍鋒教授指出，“認(rèn)可激勵(lì)是指員工只要做出有利于公司、有利于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)、有利于自我成長的事，都能得到公司和員工肯定或獎(jiǎng)勵(lì)的一種激勵(lì)方式”。

　　2000年以來，隨著知識(shí)型員工群體的崛起，以及西方管理學(xué)界對(duì)知識(shí)型員工管理問題的重視，眾多跨國公司紛紛制訂了“員工認(rèn)可”“員工獎(jiǎng)勵(lì)”計(jì)劃，包括走動(dòng)式管理、彈性工作制、培訓(xùn)發(fā)展、員工康養(yǎng)計(jì)劃等等。

　　其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

　　績效認(rèn)可。主要針對(duì)員工的高績效成果或績效評(píng)優(yōu)結(jié)果予以獎(jiǎng)勵(lì)。

　　培訓(xùn)認(rèn)可。員工參加公司培訓(xùn)或作為內(nèi)部講師進(jìn)行分享時(shí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　管理改進(jìn)認(rèn)可。指員工發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)的管理，或者提出建設(shè)性合理化意見獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

　　合作認(rèn)可。合作認(rèn)可包括參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，參與集體活動(dòng)(志愿者活動(dòng)、文體活動(dòng))獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

　　日常行為認(rèn)可。是指針對(duì)員工日常工作中出現(xiàn)的符合公司文化和價(jià)值觀所倡導(dǎo)的行為，由其直接或間接領(lǐng)導(dǎo)予以獎(jiǎng)勵(lì)。

　　客戶認(rèn)可?？蛻魧?duì)員工服務(wù)的良好表現(xiàn)加以認(rèn)可，公司給與獎(jiǎng)勵(lì)。

　　員工關(guān)愛認(rèn)可。員工關(guān)愛認(rèn)可具有福利性質(zhì)，即在員工生日、公司成立紀(jì)念日、重大節(jié)假日給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　知識(shí)型員工更需要認(rèn)可激勵(lì)

　　從20世紀(jì)80年代中后期管理大師德魯克先生提出“知識(shí)型員工”開始，知識(shí)型員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)界和管理學(xué)界的關(guān)注課題。

　　知識(shí)型員工具有如下明顯特點(diǎn)：普遍具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì);具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望;高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì); 具有很高的創(chuàng)造性和自主性;具有較為強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視;工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制;工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià);工作選擇具有較高流動(dòng)性。

　　因此，對(duì)于知識(shí)型員工的管理，各級(jí)管理者都應(yīng)該掌握一些柔性的人力資源管理手段，在制度層面和操作層面為知識(shí)型員工管理提供一套行之有效的管理工具和制度安排。而“若水”般溫暖的認(rèn)可激勵(lì)機(jī)制則具有以下突出的特點(diǎn)：

　　一是有效激勵(lì)是指某一組織實(shí)施的能夠達(dá)到預(yù)期效果，有效提升員工隊(duì)伍凝聚力、向心力和整體戰(zhàn)…

　　員工積極參與并做出貢獻(xiàn)。以激發(fā)參與熱情為著力點(diǎn),這就在企業(yè)激勵(lì)資源有限的條件下，為企業(yè)提供了有效激勵(lì)員工的新工具。

　　二是認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)能夠促進(jìn)組織整體人力資源效能的提升。在企業(yè)中員工有個(gè)20-70-10的分布狀況，即表現(xiàn)優(yōu)異的員工占20%，中間狀態(tài)占70%，業(yè)績較差的約占10%。如何讓中間狀態(tài)的70%的員工充分發(fā)揮才干、盡其所能地為公司多做貢獻(xiàn)，正是組織人力資源整體效能發(fā)揮的關(guān)鍵。