資源有限,激勵(lì)無(wú)限!《HR一席》第二期精彩回顧
齊家網(wǎng)從2005年成立,經(jīng)過(guò)十年積累有一定的規(guī)模。目前覆蓋全國(guó)69個(gè)城市員工三千人左右。在這樣一個(gè)年數(shù)積淀具備一定規(guī)模的企業(yè),坦率來(lái)講,薪酬激勵(lì)方面的挑戰(zhàn)是非常大的。現(xiàn)在市場(chǎng)變化非???,包括人才。在這種背景之下,怎么去面對(duì)挑戰(zhàn),是我們作為中型規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講,是一個(gè)非常大的課題。從去年到今年,我們一直在圍繞這個(gè)主題做一些優(yōu)化和迭代。
我相信我們?cè)谧鋈肆Y源的,其實(shí)都是在圍繞馬斯洛需求層次理論去思激勵(lì),我們從員工的角度思考什么是員工所需要的,到底是怎樣的措施或者手段、機(jī)制,能夠最大化的激發(fā)人的主觀能動(dòng)性?
從目前來(lái)看,因?yàn)闀r(shí)代的演進(jìn),尤其在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)是越來(lái)越多了。像我們齊家員工的平均年齡在26到28歲。針對(duì)這些年輕的群體,他們的需求是什么?對(duì)很多職場(chǎng)上的人來(lái)說(shuō),掙錢是一個(gè)非常重要的命題,但是這份工作是不是很有趣,有沒(méi)有非常好的團(tuán)隊(duì)氛圍,能不能夠去學(xué)習(xí)并成長(zhǎng),能不能得到認(rèn)可和尊重,能不能不僅僅是工作場(chǎng)所而是非常喜歡的生活場(chǎng)景,這樣的需求非常重要。在這樣的環(huán)境當(dāng)中,可以發(fā)現(xiàn)我們的員工,想法越來(lái)越不一樣、越來(lái)越多元。而這就是我們?cè)谥v到激勵(lì)的時(shí),要講全面激勵(lì)而不單單是物質(zhì)的薪酬。
面臨的三個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下,不管是O2O還是互聯(lián)網(wǎng),但凡你沾到一點(diǎn)邊,人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力和收入的壓力就會(huì)非常的大。員工跳槽的現(xiàn)象不斷發(fā)生。我們的工作條件是不是足夠的讓員工有安全感,相對(duì)環(huán)境是比較舒適的。很多企業(yè)包括齊家在內(nèi),都覺(jué)得找人非常難,雖然上海有特別多的人,但不知道為什么覺(jué)得找到真正適合的人越來(lái)越難。
第一,外部市場(chǎng)對(duì)于薪酬和環(huán)境不斷提高提高和人才的稀缺,另一方面內(nèi)部面臨和存在著大量的挑戰(zhàn)與不足。很坦率地講,我們絕對(duì)不可能單以薪酬策略去吸引人。所以從齊家來(lái)講,我們的薪酬水平相對(duì)市場(chǎng)有些落后。
第二,我們辦公的環(huán)境與硬件,也無(wú)法直接和老牌實(shí)力雄厚的優(yōu)質(zhì)企業(yè)去做比較的。
第三,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才流動(dòng)率相對(duì)偏高,在齊家來(lái)講這個(gè)挑戰(zhàn)也是偏大的。
思考的三個(gè)問(wèn)題 首先,我們講外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí),這兩者之間經(jīng)過(guò)比較之后,就可以特別強(qiáng)烈的感受到:“我們?nèi)绾卧谝粋€(gè)比較有限的資源情況之下,包括在有限的投入之下,能夠設(shè)計(jì)一個(gè)更加有效的方式提高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的。其實(shí)很多時(shí)候,如果我們都有一個(gè)很大很大的蛋糕,對(duì)于HR對(duì)于員工來(lái)講都是最理想的。但蛋糕往往是有限的,同樣是這一塊蛋糕,我們應(yīng)該怎么去切,切得更好?其實(shí)有一種做法,就是人人均分,但這是大鍋飯。還有一種就是像鄧小平以前所講的,能不能讓一部分人先富起來(lái)?讓一部分最關(guān)鍵最核心最有能力對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的那部分人,讓他們先獲得相對(duì)更高的薪酬和利益。我們?nèi)绻岣吡诉@類人的薪酬上的激勵(lì),也提高了對(duì)他貢獻(xiàn)的衡量,是否更加有助于企業(yè)整體的發(fā)展?這是值得我們思考的。
第二,我們?cè)趺醋龅皆谛匠昙?lì)的機(jī)制上面,能夠轉(zhuǎn)變員工從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變?大量的員工很多時(shí)候還是要有人在背后去不斷的盯,去跟進(jìn),去督促,去管理,那能不能通過(guò)對(duì)員工的管理,讓他們產(chǎn)生由內(nèi)而外的自驅(qū)力?我們也都知道,想單單通過(guò)招聘通過(guò)培訓(xùn)找到雷鋒,找到自制力特別強(qiáng)的人,這過(guò)于理想化。能不能通過(guò)一種機(jī)制讓他們主動(dòng)做更多?
第三,我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)核心人才中長(zhǎng)期的保留?坦率說(shuō)現(xiàn)在人才保留的壓力是非常大的。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能通過(guò)它所謂的股權(quán)結(jié)構(gòu)、上市等,應(yīng)該會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)有一些優(yōu)勢(shì)。這這個(gè)話題也是我們要反復(fù)思考的。
短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì) 短期激勵(lì),大家常見(jiàn)的績(jī)效的獎(jiǎng)金,同時(shí)我們也可以去設(shè)計(jì)所謂的PK獎(jiǎng)金??赡苡行┢髽I(yè)PK用得比較少,但是很多銷售導(dǎo)向的企業(yè)PK獎(jiǎng)金也是經(jīng)常使用的一種激勵(lì)形態(tài)。還有項(xiàng)目激勵(lì)績(jī)效金,在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種激勵(lì)形態(tài)很常見(jiàn),因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)具備戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)路徑都在不斷迭代的特質(zhì),在這樣的企業(yè)當(dāng)中也有很多的創(chuàng)新的項(xiàng)目。其實(shí)有很多時(shí)候,也會(huì)有很多的壓力和失敗的可能性??赡躃PI沒(méi)法設(shè)計(jì)得非常的精準(zhǔn)。針對(duì)這種的項(xiàng)目的激勵(lì),創(chuàng)新的激勵(lì)方式大約能夠幫助這些idea在初期得到繁衍和發(fā)育的機(jī)會(huì)。
PK獎(jiǎng)的設(shè)置當(dāng)中,我們會(huì)結(jié)合不同的團(tuán)隊(duì),根據(jù)它的體量、它的成熟階段,會(huì)拆解在不同的A、B、C組等等,或者所謂的成熟組與成長(zhǎng)組。在這樣的背景之下,根據(jù)達(dá)成率給他不同的獎(jiǎng)金的額度。用這樣的方式營(yíng)造比追趕超的氛圍。
中長(zhǎng)期激勵(lì),在這里體現(xiàn)一種N+X的激勵(lì)方式,N+X是什么意思?比方一個(gè)員工在這個(gè)企業(yè)工作三年,跟他約定工作滿三年給到四年的待遇。也就是我同樣把這個(gè)獎(jiǎng)金或收入的增加作為月薪的增長(zhǎng),把它轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)中長(zhǎng)期人才激勵(lì)保留的手段。所謂第四年的收入,這個(gè)發(fā)放不要?jiǎng)蛩?,而是一個(gè)加速度的發(fā)放。比如第一年給20%,第二年給30%,第三年50%,也就是說(shuō)分別服務(wù)滿一年、兩年、三年以后,可以拿到相應(yīng)的20%、30%、50%的待遇的增加。從長(zhǎng)期激勵(lì)保留的角度這是一個(gè)保留獎(jiǎng)金。當(dāng)然在培訓(xùn)發(fā)展當(dāng)中,有很多這種包括高級(jí)人才的計(jì)劃、外送的培訓(xùn),還有其他的后備人才、梯隊(duì)計(jì)劃等等方案的設(shè)計(jì),也都可以對(duì)于優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位會(huì)實(shí)現(xiàn)很好的激勵(lì)保留效果。
如何衡量與市場(chǎng)水位的差異 其實(shí)很多的民營(yíng)企業(yè)包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在初期甚至中期,在人力資源方面的重視度其實(shí)都是相對(duì)有限的。這很正常,因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的原因。但是這個(gè)時(shí)候如何通過(guò)企業(yè)內(nèi)部了解薪酬水平在外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,其實(shí)有的時(shí)候會(huì)比較片面。如果我們沒(méi)有參與外部市場(chǎng)調(diào)研的話,怎么辦?所以結(jié)合這個(gè)因素,我們也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)外部市場(chǎng)調(diào)研的參與。盡管壓力會(huì)比較大,會(huì)增加一些費(fèi)用,我們也要參加。從企業(yè)和人力資源的角度來(lái)講,這是一筆非常值得的投入。因?yàn)橛辛讼鄳?yīng)的數(shù)據(jù),我們才能夠更加科學(xué)的去衡量?jī)?nèi)部人才不同崗位和外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。
很多的老板或管理人員可能只會(huì)看到某人收入挺高了給得很不錯(cuò)了,這種可能性是有的。薪酬分位不單單是講某一個(gè)人,而是講整個(gè)企業(yè)和外部市場(chǎng)的對(duì)比。這需要透過(guò)薪酬調(diào)研和比對(duì)才能夠給到企業(yè)一個(gè)清晰的認(rèn)知。齊家針對(duì)這樣一個(gè)報(bào)告,做了比對(duì)分析之后,就能夠非常清晰地認(rèn)識(shí)到內(nèi)外之間的差異,差異度有多少,其次差異在哪些崗位哪些層次。這樣我們?cè)诎训案庾龃蟮臅r(shí)候,也更清晰地知道哪些崗位應(yīng)該放的更多,哪些崗位我們要戰(zhàn)略性放棄,而不像一般企業(yè)做加薪的時(shí)候都是做普調(diào),這種調(diào)薪對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)講是花了冤枉錢的。這一點(diǎn)要透過(guò)數(shù)據(jù)才能真正有效的去克服內(nèi)部溝通的障礙。
我們?cè)趺醋???dāng)然首先我們會(huì)做內(nèi)部情況的排摸,包括按照這個(gè)外部市場(chǎng)調(diào)研的機(jī)構(gòu)的一定的工具一定的方法論,去做崗位的定描,通過(guò)員工的一些反饋,我們也會(huì)收集一些意見(jiàn)和建議。這樣的情況下,其實(shí)我們能夠看到自己跟市場(chǎng)水平之間的落差,尤其在一些更加偏云端的的這些崗位,技術(shù)、無(wú)線等等,這方面我們的薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力是比較薄弱的。包括針對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,我們會(huì)針對(duì)一個(gè)小的群體結(jié)合性的去看對(duì)標(biāo)的薪酬差異度到底有多少。在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中,BAT可能對(duì)于像齊家這樣的企業(yè),參考性就比較弱。我們要看跟我們相當(dāng)?shù)模泳哂锌蓞⒖夹曰蚋?jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)的差異。
調(diào)薪方案設(shè)計(jì) 方案的設(shè)計(jì)。不同部門的崗位在重要性及市場(chǎng)分位值的對(duì)比后有差異度,我們會(huì)分配所謂的調(diào)薪包,有的部門可能增幅10%,有的部門15%,有的部門20%,我們根據(jù)差異調(diào)整這個(gè)蛋糕的大小。我們是有要求的,調(diào)薪不是針對(duì)全員的,我們通過(guò)比例去做一個(gè)控制,會(huì)要求那些不同部門的負(fù)責(zé)人,把每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的比例控制在50%以內(nèi)。避免存在所謂的大鍋飯,資源傾斜到優(yōu)秀人才,這個(gè)百分比每個(gè)部門可以有差異,有的部門可以30%,有的可能會(huì)更少,但一定不是大鍋飯。
此外,每個(gè)人的調(diào)薪比例要做一個(gè)設(shè)置。之以這么做,一方面要允許特殊個(gè)案的存在,同時(shí)也要避免管理者過(guò)于主觀和隨意的調(diào)整。我們提前把這個(gè)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)講清楚。這個(gè)比例方面,也會(huì)在不同崗位之間進(jìn)行幅度上限的差異化控制。對(duì)于沒(méi)有用完的調(diào)薪包,也給了他們一定的自由度。沒(méi)有用完累計(jì)下來(lái)的調(diào)薪包額度可以用來(lái)做一定的獎(jiǎng)金去分配。換句話來(lái)講,本來(lái)是要加到工資里去,現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金的形態(tài)。
關(guān)于人才保留我們?cè)趺礃訉?shí)現(xiàn)對(duì)人才的保留?在薪酬體系方面是要做一些考慮的。有些企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比較單純:一年當(dāng)中就是12個(gè)月的收入,沒(méi)有年終獎(jiǎng)或者只有一個(gè)月。這種情況下我們發(fā)現(xiàn):?jiǎn)T工可能在任何一個(gè)月離開(kāi),因?yàn)閷?duì)他來(lái)講,在任何一個(gè)月離開(kāi)都失很有限。我們也都發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)極端,比如年終獎(jiǎng)會(huì)有三個(gè)月或四個(gè)月,可能到了2月、3月,員工可能會(huì)相對(duì)集中性的離開(kāi)。這是個(gè)矛盾,但是從企業(yè)角度來(lái)說(shuō),是更希望他在上一年離開(kāi)還是更多的希望他在下一年離開(kāi)?也許從錢的角度來(lái)講,你會(huì)希望他在上一年離開(kāi)。但是企業(yè)存在的目的不是為了省錢,存在的目的是為了獲得好的發(fā)展。而要獲得好的業(yè)務(wù)發(fā)展,人才保留的時(shí)間越久越好,我相信每個(gè)人都是有共識(shí)的。
晉升和調(diào)崗時(shí)也要做薪酬和崗位之間匹配性的變化,年底的調(diào)薪也做了階梯性規(guī)劃。因?yàn)橐紤]到企業(yè)的發(fā)展實(shí)際,比如我們看到我們齊家和市場(chǎng)的水位差異有10%,但全公司一下子調(diào)到10%有困難的情況下,我們可以階梯性增長(zhǎng)。比方說(shuō)先做5%,甚至在做5%的時(shí)候優(yōu)先給到那些關(guān)鍵崗位、核心崗位,把他們的落差先補(bǔ)上。然后其他的人等到下一次。但是我們要考慮到這種分步走本身的必要性,而不能一味的說(shuō)我們就應(yīng)該要一步到位,或者說(shuō)就應(yīng)該問(wèn)公司要更多的錢。畢竟作為HR來(lái)講要兼顧成本和資源。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講,一次性補(bǔ)足薪酬落差,挑戰(zhàn)是巨大的。對(duì)任何一個(gè)老板或者財(cái)務(wù),短期內(nèi)財(cái)務(wù)上的壓力會(huì)很明顯。
針對(duì)業(yè)務(wù)管理人員也可以設(shè)激勵(lì)薪酬,這跟他業(yè)務(wù)平臺(tái)的值可以掛起鉤來(lái)。這個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)值,換個(gè)角度來(lái)講,不同規(guī)模的分公司能拿到的崗位工資有差異性。這樣自然而然形成他們的自驅(qū)力,也就是說(shuō)這個(gè)不是企業(yè)給你的,你要不斷想辦法提升平臺(tái)的高度,因?yàn)檫@個(gè)高度跟你個(gè)人的收益是有關(guān)聯(lián)性的。在這樣明確的目標(biāo)引導(dǎo)之下,管理者會(huì)更加努力的拼搏。對(duì)他們而言,我們也希望責(zé)權(quán)利的對(duì)等,在不同的分公司,只要他的平臺(tái)的收入值是相當(dāng)?shù)?,崗位工資方面,也應(yīng)該是相當(dāng)?shù)摹_@就是實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平的人才價(jià)值的一種體現(xiàn)。
講到長(zhǎng)期激勵(lì),對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)型的企業(yè),有一句話印象非常深刻:“夢(mèng)想還是要有的,萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢?”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面,比一般企業(yè)多一點(diǎn)優(yōu)勢(shì),作為創(chuàng)業(yè)者或他背后的投資人來(lái)講,會(huì)認(rèn)可這種股權(quán)激勵(lì)對(duì)人才吸引和保留所能帶來(lái)的作用。如此背景下,齊家自然也有,當(dāng)然它的核心問(wèn)題就是能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)是人才吸引,第二是人才保留,包括人才的激勵(lì)。因?yàn)檫@個(gè)人才激勵(lì),在這里特別講到,不單單是對(duì)于人、目標(biāo)的一種價(jià)值,同時(shí)我們也會(huì)和它在過(guò)程當(dāng)中,它的績(jī)效的表現(xiàn),會(huì)去掛鉤。也就意味著我們的期權(quán)會(huì)結(jié)合績(jī)效的表現(xiàn),甚至還會(huì)另外的增加。在這樣一個(gè)背景之下,員工不單單績(jī)效優(yōu)秀是為了拿到短期激勵(lì)的提高,他也是希望能夠在長(zhǎng)期激勵(lì)上面也能夠得到一些放大,這對(duì)很多員工來(lái)講,是比較有興趣的點(diǎn)。包括人才的保留,也是起很好的作用。
取得成果
經(jīng)過(guò)這一年多的實(shí)踐我們開(kāi)始接近了職場(chǎng)的分位值,過(guò)去最薄弱的薪酬逐漸的有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力,但我認(rèn)為還不夠,我們還希望能夠進(jìn)一步調(diào)整。調(diào)整仍然聚焦于關(guān)鍵崗位和卓越貢獻(xiàn)者,從過(guò)去來(lái)看關(guān)鍵崗位和卓越貢獻(xiàn)者的離職率顯著低于整體離職率,這也是我們達(dá)到了資源聚焦的效果。
第二個(gè)對(duì)于工資而言,我們的固定薪酬成本,首先是分梯度區(qū)別達(dá)成的,而且總體的比例還是讓老板讓財(cái)務(wù)覺(jué)得是可接受的。
公司今年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),遠(yuǎn)大于成本的增長(zhǎng),使得老板和財(cái)務(wù)會(huì)更加認(rèn)可和接受薪酬激勵(lì)的調(diào)整和調(diào)整的方式。此外,薪酬激勵(lì)的變革,帶來(lái)了雇主品牌的提升。
齊家在今年,人才引進(jìn)和保留方面的結(jié)果,我們還是比較欣慰的。也希望在未來(lái)能夠進(jìn)一步的透過(guò)激勵(lì)和薪酬的改善,能夠更強(qiáng)烈的幫助企業(yè)穩(wěn)定人才團(tuán)隊(duì)。
最后,應(yīng)該說(shuō)其實(shí)大家都知道,巧婦難為無(wú)米之炊,如果真的沒(méi)有米沒(méi)有任何資源,沒(méi)有任何一個(gè)HR能夠給到企業(yè)非常好的結(jié)果。但是我覺(jué)得,一個(gè)好的HR能夠利用有限的資源,創(chuàng)造更大的價(jià)值,帶來(lái)更好的結(jié)果。我想這是作為HR在講到薪酬激勵(lì)的時(shí)候,最值得關(guān)注的點(diǎn)。我們?cè)趺礃釉谟邢薜某杀緝?nèi)有限的資源內(nèi),更大化的提升我們的激勵(lì)效果,這是值得我們HR每天苦思冥想的事情。