彭劍鋒：突破成長瓶頸 實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

發(fā)布于：09-01

　　                                           彭劍鋒：突破成長瓶頸  實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展

　　【分享嘉賓】彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人力資源開發(fā)企業(yè)人才研究會會長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任。

　　【導(dǎo)  讀】企業(yè)沒有成功，只有成長,成功是暫時的，變革成長是永恒的! 大漢是非常有文化的企業(yè)，具有成為優(yōu)秀和卓越企業(yè)的基因，我們要用歷史的邏輯來看待企業(yè)成長期的問題，所有問題都是在發(fā)展中形成的，要用發(fā)展的眼光看待問題并正視問題、并致力于解決問題。企業(yè)成長是企業(yè)做大做強(qiáng)的過程，在艱辛的航程中，企業(yè)通常需經(jīng)歷若干成長階段。按照成長特征，我們把中國企業(yè)的成長過程分為5個階段，每個階段都有其不同的特征和屬性。

　　一、中國企業(yè)的五個發(fā)展階段，三次整合

　　第一，創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標(biāo)是“活下來”(生存第一)。存在的問題及主要風(fēng)險，從戰(zhàn)略角度看主要是兩個：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產(chǎn)品(服務(wù))市場試驗(yàn)失敗。二是資源和能力不足。

　　第二，機(jī)會成長階段。處于機(jī)會成長階段的企業(yè)，關(guān)鍵因素和關(guān)鍵行為，一是導(dǎo)入新的營銷模式，采取有效的競爭策略;二是產(chǎn)品(服務(wù))的品質(zhì)水準(zhǔn)和性價比競爭力。盡管市場規(guī)模持續(xù)增長，但顧客對產(chǎn)品(服務(wù))的性價比和品質(zhì)是有基本要求的，一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機(jī)遇期，亦不可能持續(xù)增長。處于機(jī)遇成長階段的企業(yè)，其基本目標(biāo)是快速增長，其管理上必然是績效導(dǎo)向。抓住機(jī)遇迅速做大規(guī)模，使自身在行業(yè)和市場上的“位置”快速前移，超越眾多的中小競爭對手，是這一階段的主要戰(zhàn)略任務(wù)。

　　第三，系統(tǒng)成長階段。企業(yè)這一階段的目標(biāo)除了快速增長外，還包括擴(kuò)大競爭優(yōu)勢——這也意味著優(yōu)勢背后的能力提升。此階段影響企業(yè)成長的關(guān)鍵要素有兩個：一是商業(yè)模式的調(diào)整和創(chuàng)新，二是資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

　　第四，分蘗成長階段。企業(yè)在這一成長階段，關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素除從“大”到更“大”、從較“強(qiáng)”到更“強(qiáng)”的組織沖動和慣性之外，一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和整合者;二是進(jìn)入全球市場，真正成為一家跨國企業(yè)。

　　第五，整合成長階段。在新的成長階段，企業(yè)一方面要對新戰(zhàn)略、新模式進(jìn)行驗(yàn)證(包括外部驗(yàn)證是否可行，內(nèi)部檢驗(yàn)是否高效)，另一方面需基于新戰(zhàn)略發(fā)育積累新的能力，包括技術(shù)能力和管理能力(包括新的領(lǐng)導(dǎo)力)。

　　對應(yīng)地，企業(yè)成長的中間3個階段，分別有3個不同主題的管理整合：

　　一次整合：職能發(fā)育。以建立管理基礎(chǔ)為主要內(nèi)容，以提升專業(yè)能力為旨要，使企業(yè)從創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人“個人化”的狀態(tài)——組織是個人的附庸和工具，真正變?yōu)橐粋€由眾人縱橫編織、相互協(xié)同的“組織”。本次管理整合的要點(diǎn)是：一、健全組織架構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進(jìn)各項(xiàng)關(guān)鍵要素的生長、發(fā)育和積累，提升價值鏈各環(huán)節(jié)以及整體的運(yùn)行效率。二、系統(tǒng)導(dǎo)入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運(yùn)行走上有序、可控、規(guī)范的軌道。三、重現(xiàn)組織建設(shè)，開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，同時注重內(nèi)生方式的人才培養(yǎng)。四、形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“班子”，以“班長”(通常是企業(yè)創(chuàng)始人)為首，“班子”內(nèi)部分工明確，各領(lǐng)其責(zé)，這時，企業(yè)決策機(jī)制和指揮、協(xié)調(diào)機(jī)制相應(yīng)變得較為規(guī)范。

　　二次整合：體制調(diào)整。這次整合是以激活組織和打造企業(yè)能力平臺為主旨，以組織變革(體制調(diào)整，即責(zé)權(quán)利調(diào)整)為主題，包括組織架構(gòu)、運(yùn)行流程、責(zé)任、權(quán)限配置、利益機(jī)制等多方面內(nèi)容。概言之，有以下幾個要點(diǎn)：一、根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大的事業(yè)部制或矩陣制。二、采用新的組織架構(gòu)，意味著內(nèi)部責(zé)任權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整。按照責(zé)權(quán)對等的原則分權(quán)授責(zé)，明確責(zé)任和權(quán)力邊界。三、重新設(shè)計(jì)組織的利益機(jī)制，給組織注入新的動力。四、按照客戶導(dǎo)向原則進(jìn)行流程再造。按照“從需求中來、到需求中去”的原則，優(yōu)化組織運(yùn)行流程。

　　三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)。以未來發(fā)展為目標(biāo)，以戰(zhàn)略重構(gòu)為主題，以尋找新的成長空間、重建商業(yè)模式以及相應(yīng)的組織變革為主要內(nèi)容。這是企業(yè)一次大的戰(zhàn)略調(diào)整，是企業(yè)對環(huán)境重大、深刻變化的應(yīng)對，往往具有顛覆性質(zhì)。不進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，增長將難以為繼;不進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)，將會被改變競爭規(guī)則的顛覆者超越。聯(lián)想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈?duì)柕纫慌砷L周期較長的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者目前都面臨這樣的戰(zhàn)略難題。

　　二、標(biāo)桿企業(yè)管理分享——華為的五種力量，四大法寶

　?。ㄒ唬┤A為成長的五種力量

　　1、價值觀的力量：遠(yuǎn)大的追求、正確的價值主張與達(dá)成共識、統(tǒng)一思想。激情管理；

　　2、利益分配的力量：以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價體系；

　　3、理性的力量：立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺,理性管理；

　　4、團(tuán)隊(duì)的力量：emt團(tuán)隊(duì)輪值主席制與團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化；

　　5、機(jī)制的力量：危機(jī)意識、競爭淘汱，持續(xù)激活、以奮斗者為本。

　　（二）華為人力資源管理的四大法寶

　　法寶一：員工持股與人力資本合伙人制度

　　人力資本合伙人制包括三項(xiàng)內(nèi)容：

　　1、充分尊重人力資本，人力資本優(yōu)先投資；

　　2、人力資本參與企業(yè)剩余價值的分享；

　　3、人力資本不僅參與企業(yè)剩余價值的分享，而且參與企業(yè)的高層的決策。

　　法寶二：以價值評價為核心的價值管理體系

　　要建立價值評價體系，需要解決4個方面的問題：

　　1、價值創(chuàng)造能力；

　　2、價值創(chuàng)造的地位；

　　3、價值創(chuàng)造的表現(xiàn)；

　　4、價值創(chuàng)造的結(jié)果要進(jìn)行評價。

　　法寶三：以奮斗者為本的持續(xù)激活機(jī)制

　　華為的人力資源機(jī)制是一個持續(xù)特的激活機(jī)制，要求干部能上能下，工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降。華為從1996年開始進(jìn)行各種改革，不斷“折騰”，在不斷“折騰”中解決企業(yè)成長過程中的問題。

　　第一次“折騰”，企業(yè)開始創(chuàng)造組織文化；

　　第二次“折騰”，企業(yè)開始創(chuàng)造流程與職業(yè)文化；

　　第三次“折騰”，企業(yè)倡導(dǎo)客戶價值文化；

　　第四次“折騰”，企業(yè)激勵奮斗者，倡導(dǎo)新狼性文化。

　　法寶四：基于任職資格的能力發(fā)展系統(tǒng)

　　這套系統(tǒng)是1997年從英國引進(jìn)的AVQ職業(yè)化資格標(biāo)準(zhǔn)、美國的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)， 該任職資格體系包括3個方面：

　　1、企業(yè)開放職業(yè)通道；

　　2、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行任職資格等級認(rèn)證；

　　3、打通任職資格與崗位晉升、薪酬培訓(xùn)發(fā)展體系。

　　華為能有今天的成功，彭劍鋒教授認(rèn)為，華為的五種力量和四大法寶功不可沒。華為沒有讓十多萬知識分子變成奴才，而是成為狼性十足的英勇的戰(zhàn)士，靠的就是機(jī)制，靠的就是文化。

　　一個企業(yè)要從優(yōu)秀走向卓越，就要不斷的自我變革和創(chuàng)新，這來源于兩方面，一方面是企業(yè)家的自我超越，另一方面是戰(zhàn)略、組織、人力資源管理上的機(jī)制創(chuàng)新、制度再造，只有這樣才能讓企業(yè)由“老板成功”走向“團(tuán)隊(duì)成功”，由“老板個人能力”走向“組織能力”；由“老板個人智慧”走向“群體智慧”，突破了企業(yè)成長的瓶頸，大漢才能持續(xù)不斷的超越成功的陷阱，從優(yōu)秀走向卓越，成為世界級企業(yè)！