你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計漂亮的薪酬體系嗎？

發(fā)布于：06-01

　　你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計漂亮的薪酬體系嗎？

　　當(dāng)莫莉 ? 格雷厄姆加入 Facebook 之時，這個公司已經(jīng)擁有了 400 名員工，但卻沒有出自官方的績效與薪酬體系。雖然之前 Facebook 也在這方面有所嘗試，但是都半途而廢了。盟 Facebook 之后，莫莉與雪莉 ? 桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及 HR 主管 Lori Goler 通力合作，著手改變 Facebook 混亂的薪酬體系，讓一切走上正軌。如今莫莉已經(jīng)離開了 Facebook，成為了 Quip 的商務(wù)運營主管，她堅信打造一個簡單、靈活且透明的薪酬體系是每一個創(chuàng)業(yè)公司都需要的。

　　你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計漂亮的薪酬體系嗎？

　　投身創(chuàng)業(yè)界之后，莫莉曾與多位創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人交流，他們都飽受公司員工薪酬安排問題的困擾：

　　應(yīng)該為新員工提供何種薪酬安排，尤其是針對高級管理職位？如果他們提出更多要求該怎么辦？

　　如果員工提出了一次性補償式薪水與提升股權(quán)的要求該如何回應(yīng)？

　　對于業(yè)績突出的應(yīng)屆畢業(yè)生員工該如何安排薪水？

　　什么時候該加薪？怎樣安排加薪？

　　如果有別的公司給我的員工開出了更高的工資，我應(yīng)該也為其提薪嗎？

　　莫莉說，「在我看來，在你創(chuàng)建公司的頭兩年里面不應(yīng)該在薪水安排上面花費過多時間。作為 CEO，你應(yīng)該將精力投入到那些能夠引領(lǐng)公司走向成功的事情當(dāng)中，這也會使得你公司的股權(quán)更值錢。這才是你和你的員工應(yīng)該傾盡全力去做的事情?！?

　　1薪酬安排的黃金律

　　1 沒人會滿意自己得到的薪水，公司也不應(yīng)該僅僅依靠薪水吸引人才

　　「老實說這就是存在于薪酬安排問題當(dāng)中的頭號誤區(qū)。薪水從來就不是，也不應(yīng)該作為吸引人加入創(chuàng)業(yè)公司或者長期留在公司的手段，這對于其他行業(yè)公司也是一樣的，試圖用薪水來留住員工是一種不健康的做法。我非常了解當(dāng)你的員工得到了另一份高薪 Offer，或者是你試圖從其他大公司中挖到他們的高管時，薪水安排也許多少會發(fā)揮一些作用，但是你更應(yīng)該希望用自己的團隊實力以及公司前景去打動他們，這樣他們才會長久地留在公司里。你的目標(biāo)應(yīng)該是將薪酬話題逐出討論范圍，確保員工能夠依靠工資生活下去，并且得到公平的股權(quán)分配，這樣他們就不會每過一年就考慮一次薪水問題。這其中最好的做法就是保證薪酬安排的公平與透明。

　　2 人們總有辦法知道別人拿到了多少錢，不要將薪酬安排建立在人們不知道同事工資水平的假設(shè)上

　　「只要你曾經(jīng)管理過超過 10 人的團隊，就會發(fā)現(xiàn)最終大家都會知道彼此的工資水平，而這就是癥結(jié)所在——對于薪水的感受通常是相對而非絕對的。你也許已經(jīng)生活得很好，你也許就是世界上最富有的 1%，但是只要你身邊的人掙得是你的兩倍，你就會感覺受到了侮辱。這就是事實真相，你需要在創(chuàng)建薪酬計劃的時候明確認(rèn)識這一點。你設(shè)計的薪酬安排需要能夠用固有邏輯解釋的通。

　　如果你正領(lǐng)導(dǎo)著一家小型初創(chuàng)企業(yè)，莫莉?qū)δ愕慕ㄗh是盡可能讓員工薪酬保持透明。這可以提前澆滅公司內(nèi)部不和的火苗，建立起誠實的工作環(huán)境。

　　如果薪酬安排有所不公，公司就不能在薪水問題上保持透明度；如果薪酬安排是公平合理的，就沒有理由不透明。

　　3 確定好薪酬體系之后就不要頻繁調(diào)整

　　創(chuàng)業(yè)公司 CEO 有太多事情要做了，不應(yīng)該總是讓自己被如何調(diào)整員工薪水所困。這也是按年度評估員工薪酬的基本邏輯。對于任何創(chuàng)業(yè)公司的員工來說，唯一一件最重要的事情就是努力提升公司價值，這才會讓自己手中擁有的股權(quán)更值錢。而這一點應(yīng)該成為公司內(nèi)部對于薪酬的主流觀點。

　　隨著公司越做越大，想要保持薪酬安排的透明度也越來越難，所以要好好利用公司剛起步的這段時間讓員工對于薪水有正確的認(rèn)識。在公司成立初期就要將「今天的努力換來明日股權(quán)更值錢」這一理念植入到企業(yè)文化當(dāng)中，即使你明白隨著公司做大這句話可能就不那么有說服力了。公司中最有價值的員工會記住這一理念，它同時還有助于你招人以及留人。

　　「如果你的團隊對于薪酬安排頗有微詞，你就應(yīng)該開誠布公地與他們好好談一次。如果在談話之后他們還不能安心工作，也許他們就不應(yīng)該繼續(xù)留下來。創(chuàng)建好一個薪酬體系會為你節(jié)省一筆時間，保持交流暢通可以讓員工明白何時才應(yīng)該與你談?wù)撔剿畣栴}，你在薪酬體系上面的工作就已經(jīng)做完了。」

　　4 在酌情考慮與按照公式計算之間，盡可能選擇按照公式來計算薪酬

　　「創(chuàng)業(yè)公司想要預(yù)判長期情況真的是特別難，如果你在創(chuàng)業(yè)伊始就對于新人工資安排采取自由裁量的方式，你就會將自己置于一個無法預(yù)見的長期問題當(dāng)中?！?

　　如果一個人在公司僅有 10 人時表現(xiàn)優(yōu)異，公司擴張到 50 人時他卻止步不前，該怎么辦？

　　當(dāng)你需要將一個工作了 3 年的老員工調(diào)離原崗位時該如何安排其薪水？如果你在某一時段中不能提供與以往一樣多的基本工資該怎么辦？

　　你無法預(yù)測一年中員工的業(yè)績表現(xiàn)與公司的業(yè)務(wù)狀況，因此采取保守的做法是比較好的。

　　「你給出的薪水要與員工的期望博弈，從開始招聘的時候你就應(yīng)該認(rèn)真嚴(yán)肅地對待員工的薪資問題，并且一直保持下去。 在薪酬安排方面能夠出現(xiàn)的最糟情況就是出爾反爾?！?

　　在 Quip，每一個人事經(jīng)理都會坐下來與應(yīng)聘者詳細(xì)介紹公司如何管理工資與期權(quán)。每個人聽到的談話內(nèi)容都是一樣的?！肝覀儠嬖V應(yīng)聘者所有人的工資都是按照公式計算出來的，我們會向其解釋公司員工無論經(jīng)驗多少薪水都是相同的，并且表示在薪水問題上我們不會討價還價，然后再看看他們的反應(yīng)?！?

　　5 讓員工理解薪酬安排的構(gòu)成

　　在一個初創(chuàng)公司當(dāng)中，經(jīng)常會發(fā)生的一幕就是為了招來某一個人而給他開出了相當(dāng)于公司同等崗位兩倍的薪資，這么做僅僅是為了將其招攬進公司。但這種一時沖動會帶來破壞性的失衡，招致團隊的普遍不滿，同時夸大了對于這個人的期望。

　　「在對任何人給出一個關(guān)于工資的具體數(shù)字之前，你都需要與他好好談?wù)劰緦τ谛匠臧才诺目捶ǎüべY、股權(quán)分配以及如何管理它們。切莫直接給出具體數(shù)字，別忘了向?qū)Ψ浇忉屝匠昕蚣?，這會在落腳之前就保持住正確的方向?！?

　　6 如何在招聘員工時談待遇

　　創(chuàng)業(yè)公司尤其是在招聘人才的時候，很難為待遇水平確定一個固定統(tǒng)一的說法?！竸?chuàng)始人們不想硬性規(guī)定談待遇的口徑，因為他們感覺為了把人才請進門就需要做出一些妥協(xié)，然而他們最終會為這一決定付出代價?！?

　　公司越早開始統(tǒng)一薪酬談話的口徑與問題內(nèi)容，在今后的發(fā)展過程中遇到的問題就越少。秉持著這一理念，莫莉表示在薪酬安排中有三點是創(chuàng)業(yè)公司需要特別注意，并且仔細(xì)考慮如何處理的地方。

　　「大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都為人才給出了過高的待遇，這是因為他們低估了自己的股權(quán)價值，使得應(yīng)聘者也看低了自己可能擁有的股權(quán)?！?你需要記住的是，當(dāng)人們加入你的創(chuàng)業(yè)公司，他們其實就是押注你的公司在未來會升值，同時也相信自己的工作會讓公司提高估值。有時候在與候選人談待遇的時候你應(yīng)該提醒他們正在對未來下注，確實，如果你想要加入一個僅有 10 人的創(chuàng)業(yè)公司，可不就是在拿自己的時間打賭么。

　　為了改變應(yīng)聘者對于公司期權(quán)的認(rèn)知，你需要提供他們一些參考數(shù)字以及足夠的信息，這樣他們就能夠根據(jù)公開市場的等價物估算出自己可能擁有的股權(quán)到底有多大價值。

　　當(dāng)與你同處于創(chuàng)業(yè)初期的公司為應(yīng)聘者給出更高的現(xiàn)金待遇時，你提供的股權(quán)不應(yīng)該會落于下風(fēng)。

　　「Facebook 在招聘人才時，會提供一份有助于他們理解股權(quán)價值的詳細(xì)指南。這么做不費什么力氣，卻可以讓人們對自己拿到的 Offer 更加滿意。」

　　「無論你招進了多么聰明的人才，其中很多人也都不理解如何為自己的股權(quán)估值。」正因為此，創(chuàng)始人在公司成長初期能夠做的最好的事情就是反復(fù)強調(diào)股權(quán)未來價值，不管是寫郵件還是開大會，都要抓住機會教育員工向前看?！改惝?dāng)然可以直截了當(dāng)?shù)馗嬖V員工他擁有 15000 股，但是僅僅提供數(shù)字毫無意義，即使這 15000 股已經(jīng)占到了公司份額的 0.1% 對他來說也沒什么意義。你應(yīng)該同時告訴他公司最新估值，流通股的數(shù)量以及基點?！顾麄冏约簳氵@筆賬的，你應(yīng)該鼓勵他們設(shè)想一下最好與最壞的兩種情況，這樣他們就能夠為自己可能獲得的回報而評估將要承擔(dān)的風(fēng)險。最重要的一點是，任何新員工都應(yīng)該將眼光放長遠，關(guān)注股權(quán)在未來 2-10 年中的增值空間，而不是眼下的價值。

　　當(dāng)股票進入公開市場流通時，它的價值就很難估算了，什么事情都有可能發(fā)生。你的公司 0.1% 的股權(quán)可能并不能等同于別的公司相同份額的股權(quán)，所以你應(yīng)該讓每一個應(yīng)聘者明白，你并不能對于股權(quán)的潛在價值做出任何承諾。

　　當(dāng)你在與新招聘員工談待遇時最好不要討價還價?！改切┫矚g在薪水與股權(quán)上面討價還價的人也許并非合適的人選，這種行為本身也是錯誤的。如果你在待遇問題上與對方反復(fù)協(xié)商，這就有可能會錯誤地讓那些擅長談判的人獲利?！箚T工的談判能力應(yīng)該不是你在創(chuàng)業(yè)初期招人時需要關(guān)注的技能點，同時，最為天才的工程師們通常都不是最強力的談判專家，一個工程師過于擅長口舌之爭，你就應(yīng)該當(dāng)心他的技術(shù)水平了。

　　當(dāng)你開始招募商業(yè)導(dǎo)向人才時，這一問題會變得更加突出，因為他們都是天生的談判高手，但是你要堅定立場。「在 Quip 我們會告訴這一類應(yīng)聘者公司給予他們的薪酬待遇都是基于雇員編號通過公式計算出來的，我們可以談?wù)勀阆胍玫降臄?shù)字，但是公司不會在工資與股權(quán)上面與他討價還價。使用這一說法通常應(yīng)聘者會給出積極的反應(yīng)。」

　　如果應(yīng)聘者對于工資不滿意，Quip 也不會強留?！肝覀冎雷约阂呀?jīng)提供了有競爭力且可持續(xù)的薪水（畢竟公司員工多有家庭，需要穩(wěn)定收入），我們想要人們加入公司是出于對公司產(chǎn)品與團隊的喜愛。我們還想要招進來那些關(guān)注公司燒錢速度的員工，他們知道員工薪水對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司而言都是最大的一筆支出。想要在談話中讓應(yīng)聘者理解這些并不容易，但是經(jīng)過時間的考驗他們會收獲更好的工資結(jié)構(gòu)與更快樂的團隊氛圍。

　　所以到底應(yīng)該怎么做呢？ 最簡單的方法就是創(chuàng)建三種不同標(biāo)準(zhǔn)，為應(yīng)聘者找出相對公平的基本工資水平，你需要在其中為人們留出工資增長的空間，并且對于相同層級的員工給出一視同仁的工資。這會使得你在開工資時有所參照，而不是隨意承諾。

　　盡可能讓工資與股權(quán)都是通過公式計算出來的，這樣你在招聘的時候就更容易解釋待遇水平。

　　至于股權(quán)分配，你應(yīng)該找出適合公司的基點，根據(jù)員工加入公司時間的早晚給予不同股權(quán)分配是一種簡單的方法，這樣也讓他們自己衡量一番風(fēng)險與收益。這種方法還能讓你減少分配給每一個員工的股權(quán)比例。莫莉推薦創(chuàng)業(yè)公司在股權(quán)分配上參考業(yè)內(nèi)平均水平，不要讓自己落后他人，但是要記住每個公司的股權(quán)價值都并不相同。

　　針對那些處于 A 輪融資之前的創(chuàng)業(yè)公司，莫莉給出了如下建議安排：

　　2年度薪酬調(diào)整與績效評估

　　值得注意的是，雖然高管崗位、工程師崗位與市場崗位的薪酬基礎(chǔ)有所不同，但是同一崗位的工資應(yīng)該一視同仁。這一要求是出于公平性的考慮，工資信息從來就不是完全透明的，如果想要在公司里打造一個齊心協(xié)力求發(fā)展的良好氛圍，保持薪酬安排一定的公平性是必需的?！敢涀?，如果你看待技術(shù)團隊和市場團隊的價值不一樣，這其實就是在無聲地傳遞出一種企業(yè)文化的信息。這當(dāng)然并沒有什么錯，但是你最終對于這種情況有所了解?！?

　　莫莉建議創(chuàng)業(yè)公司以年為單位來進行薪酬調(diào)整，理由如下：

　　這種做法可以將員工關(guān)于調(diào)薪的要求推遲到統(tǒng)一的時間段里進行處理。

　　它讓你有時間去做一些市場調(diào)查，確保開出的工資能夠跟上業(yè)內(nèi)水平。

　　它讓你收集到足夠的員工績效數(shù)據(jù)資料，你需要依靠這些材料去決定是否要給一個人加薪或者提高股權(quán)比例。

　　同時，莫莉還建議創(chuàng)業(yè)公司將薪酬調(diào)整的時間安排在每年的 12 月或 1 月，這有助于員工回顧自己一年的工作內(nèi)容，對下一年進行展望。莫莉表示創(chuàng)業(yè)公司所做的一切安排都應(yīng)該是有助于公司發(fā)展的，可能每個季度市場中都會有難以預(yù)料的事情發(fā)生，最為理想的狀態(tài)是無論經(jīng)理還是每個員工都抽出一些時間精力去考慮競爭對手的發(fā)展。

　　每一個新員工都應(yīng)該被明確告知薪酬調(diào)整一年只會進行一次，不應(yīng)該有任何例外。「即使有員工拿到了別家公司給出的高薪 Offer，你也應(yīng)該堅持原則，只要開了一次先例原有的系統(tǒng)就無以為繼。而且這也會讓公司里的其他員工產(chǎn)生錯誤的想法，認(rèn)為自己只需得到別的 Offer 就能夠?qū)べY或股權(quán)提出進一步的要求。切莫破例為之?！?

　　當(dāng)你進行薪酬調(diào)整的時候，可以從自己的風(fēng)投處獲取市場最新工資數(shù)據(jù)。你要做的是確保自己的開出的工資依然是有競爭力的，如果你發(fā)現(xiàn)本公司的薪酬水平已經(jīng)落后于同業(yè)公司，不妨考慮來一次整體加薪。

　　除了提供有市場競爭力的薪水以外，你還應(yīng)該向員工進一步解釋什么是有競爭力的薪水。

　　「有市場競爭力的工資水平為多少？如何為其定義？它的真實含義是什么？」不要讓員工對你給出的數(shù)據(jù)產(chǎn)生懷疑，進而懷疑自己的工資水平是否真的具有市場競爭力。

　　人們不應(yīng)該僅僅為了錢而加入創(chuàng)業(yè)公司，但是你給出的薪水也要讓員工能夠維持生活。

　　績效評估不應(yīng)該與管理評估混為一談 。莫莉就曾經(jīng)見過公司只為員工提供一年一次的業(yè)績評估，并認(rèn)為這才是真正的反饋。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，當(dāng)你要與員工談?wù)撍麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)時，使用不同的評估框架顯得尤其重要。除了與薪水相關(guān)的內(nèi)容以外，你還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾翁嵘约?，給予他們有效管理自己工作的建議。莫莉表示：「每個星期我都會團隊進行一對一的交流，每個季度都要與團隊里的每個人共進一次晚餐。我會利用這些機會適時地對他們進行管理評估，如果你對員工的反饋僅僅局限在向其傳達薪水的漲跌上，這就會使他們對于工作感到困惑，這應(yīng)該是你不想看到的。」

　　如果你無法做到定期進行員工績效評估，這可能會妨礙你及時發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)差勁的員工，在削減團隊的時候也不知道應(yīng)該剔除誰。這還可能讓員工無法適時的從原有崗位向新崗位調(diào)動，也許他們已經(jīng)在原有崗位上筋疲力盡，感到懈怠了。「公司創(chuàng)始人犯下的最大錯誤之一就是將薪酬與績效管理直接掛鉤。只要有可能，這兩件事就應(yīng)該被分開討論，不同對待。」

　　公司應(yīng)該避免因績效評估而為剛?cè)牍緵]兩年的員工加薪 。作為加入公司時間不長的員工，他們獲得的真正價值應(yīng)該來源于擁有的股權(quán)會隨著公司成長而不斷增值。過早地依賴績效評估作為加薪的依據(jù)，會讓創(chuàng)業(yè)公司薪酬安排變得復(fù)雜，且可能更快地面臨不公平的薪酬分配。

　　接下來我們要說的一個基本邏輯就是，如果給員工加薪是確有必要的，那么應(yīng)該以增加股權(quán)的形式去實現(xiàn)，而非提高工資水平。

　　正如莫莉所說，創(chuàng)業(yè)公司里的每個人已經(jīng)將精力投入到如何提升自己手中股權(quán)的價值上，在公司融到 B 輪投資之前不應(yīng)該為員工加薪，除非這種加薪是為了讓整體薪酬水平能夠跟上業(yè)內(nèi)平均水平。「如果人們不盯著自己的工資，而是以提升公司整體估值為目標(biāo)而努力工作，這會讓大家都得到好處，這也應(yīng)該成為員工的真正激勵?！?

　　「當(dāng)你考慮為員工加薪時，要想到處于高級崗位的員工并不總是比位于初級崗位的員工創(chuàng)造了更多價值。上文中為你提供的薪酬模型其實可以從兩方面來使用——為員工確定薪酬水平，衡量一個人是否完成了符合薪酬水平的工作?！?

　　如果你決定提高員工的股權(quán)份額，莫莉建議創(chuàng)業(yè)公司在作此決定時結(jié)合現(xiàn)有股權(quán)池與公司估值來考慮。「除了考慮能夠用來分配的股權(quán)數(shù)量，你還應(yīng)該將員工按照績效評估高低分成不同等級，給予數(shù)量不同的股權(quán)激勵，通常對于小公司來說三個等級就夠用了。」管理團隊?wèi)?yīng)該考慮員工整體情況，并且將每一個人歸到不同的績效等級中去，在做這些工作時要綜合考慮員工的團隊貢獻以及他們的個人工作成績。

　　「如何區(qū)分員工的個人成績和團隊的整體工作成果往往是存在爭議的。如果公司不好當(dāng)面做到這一點，在員工績效評級中也應(yīng)該對其有所反映。這是一個大好機會去讓員工吐露衷腸并且有所反饋。」最高績效等級并非人人都能享有，只有極少數(shù)員工能夠進入這一欄，如果你的公司少于 30 人的話，大概只有一兩人能獲此殊榮，如果公司有 50 名員工，最高績效等級也不應(yīng)該超過 5 人。「每個經(jīng)歷評級過程的員工都應(yīng)該心知肚明，如果自己的工作僅僅是說得過去而已，他就應(yīng)該處于被解雇的那一欄，尤其是在公司極速擴張的階段里。這話聽上去很傷人，但是這么做通常對公司來說都是正確的?！?

　　為了讓創(chuàng)業(yè)公司在基于績效加薪時有所參考，莫莉提供了一個框架：

　　3破格獎勵對于公司不是一件好事

　　一般來說，出現(xiàn)破格獎勵都是一件可怕的事情，因為每個員工都希望自己成為例外。要記住，世上沒有不透風(fēng)的墻，如果你給予了某人特別對待，別人總是會發(fā)現(xiàn)的。這有損內(nèi)部公平，也不會讓那個成為例外的人像你希望的那樣開心?！?

　　考慮到以上種種麻煩，如果你真的想要特別獎勵某人，也不應(yīng)該將待遇調(diào)整作為首選考慮。你應(yīng)該首選嘗試一些薪酬之外的獎勵方法，或者是讓他們感覺自己在公司里有特別的地位。

　　如果你實在是找不到其他方式來獎勵某人，下列方法可以作為參考：

　　1 試著讓例外符合薪酬體系的運行

　　「比如說跨級別待遇安排，讓一個高級崗位的人享受 VP 待遇，或者是讓初級崗位享受高級崗位的待遇。」

　　這些優(yōu)秀的員工當(dāng)然應(yīng)該因他們的努力工作而獲得物質(zhì)獎勵，但是這不意味著你要忽略他們的發(fā)展空間?！肝挥诔跫墠徫坏膬?yōu)秀員工通常得不到足夠的建設(shè)性反饋，這種缺乏指導(dǎo)最終成為了他們的巨大弱點。如果員工總是一味地被稱贊，并且你也總是一次又一次地給予他們獎勵，他們就會開始對于獎勵有所期待，而例外也就成了公司的新常態(tài)。這些屢受褒獎的員工最終卻會更早地離開公司，因為你設(shè)置好的發(fā)展軌跡不可能永遠滿足他們過高的期待。

　　謹(jǐn)防那些「流星」——初級崗位的員工可能會做出極佳業(yè)績，但是卻不能長久保持。

　　2 讓例外僅僅成為例外

　　那些成為「例外」的員工需要知道你是冒著破壞薪酬體系的風(fēng)險為其破例，這是非常罕見的情況。這種溝通不僅能夠讓受獎勵的員工感覺自己確實與眾不同，同時也讓大家知道這種事情沒有下一次了。

　　為了避免重復(fù)出現(xiàn)例外情況，莫莉建議創(chuàng)始人與公司高管為自己創(chuàng)建一份行為守則，這樣他們就能夠檢查自己是否重視「額外獎勵」特定的員工。你可能不得不抑制自己對某些人的偏愛，但是這種克制反而對于你所偏愛的人更好，也有利于公司的長期發(fā)展?！冈谀惆l(fā)現(xiàn)長期存在的問題時再想去解決它就太晚了，除非你已經(jīng)早有準(zhǔn)備?！?

　　處理例外問題的核心其實是要解決如何獎勵銷售人員。針對銷售人員的獎勵不能走尋常路，因為你還要在基礎(chǔ)工資與股權(quán)激勵以外為他們特供額外的激勵。為了解決這個問題，莫莉推薦參考 Jason Lemkin 為銷售類崗位薪酬安排設(shè)定的計劃，包括如下基本原則：

　　為銷售人員提供有競爭力的底薪 ：銷售人員也需要有賴以為生的基本工資與福利保障，這能讓他們在獲得獎金（包括傭金）之前不至于餓死。

　　提供兩倍的傭金：如果銷售人員能夠得到一單業(yè)務(wù)總價 20%+ 的傭金，那么超過八成的銷售人員都會拼了命去完成這一目標(biāo)，因此你可以將傭金比例從標(biāo)準(zhǔn)的 10-11% 提升為 20-22% 作為激勵，這會使得完成業(yè)務(wù)目標(biāo)變得更加誘人。

　　加大獎勵帶來現(xiàn)金收益的訂單 ：有些成單會帶來現(xiàn)金收益，有些則不會。為了激勵銷售人員多多去完成前一種業(yè)務(wù)訂單，你應(yīng)該為其設(shè)置更高的獎勵。這會使得追求現(xiàn)金成單深入銷售代表人心。

　　合同簽訂不算數(shù)，收到付款再獎勵 ：這會保證公司每個人的利益，因為這不僅僅涉及到為那些有著優(yōu)異業(yè)績的人支付一大筆錢的獎勵，你還從中灌輸了一種公司價值觀——保持公司健康運行才是首要任務(wù)。銷售人員或許會討厭這種規(guī)定，但是他們最終會在了解原因之后欣賞你的這一做法。

　　對于所有技術(shù)、市場以及職能部門的員工來說，薪酬體系應(yīng)該帶來這樣一種效應(yīng)：員工的成功與公司的總體發(fā)展息息相關(guān)，他們不用擔(dān)心自己是否被公平地對待。

　　進一步理解莫莉 ? 格雷厄姆的薪酬計劃：

　　當(dāng)公司人數(shù)擴張時，就要設(shè)定更多的績效等級，這可以讓員工待在公司更長時間，不停攀登更高績效評級的高度。

　　增加更多績效評級的指標(biāo)類別，這可以讓你在想要基于員工績效加薪時，得到更多微妙且精細(xì)的參考。

　　確保至少根據(jù)市場工資水平一年進行一次調(diào)薪，這樣你會清楚地認(rèn)識到自己提供的薪酬對于員工是否公平，也讓員工能夠在辦公室之外享有成功的個人生活。

　　若無絕對必要，不要出現(xiàn)例外情況。你越多的破例，隨著時間的流逝與公司的成長，員工之間的工資差距就會變得越大。