儲(chǔ)備干部的培養(yǎng)成了人力資源的事

發(fā)布于：08-18

     雖然環(huán)境已大不如從前，但企業(yè)還是要繼續(xù)向前發(fā)展，否則就會(huì)被淘汰。從我們接觸到的老板的言談舉止來(lái)看，顯然今年生意很難做，而另一方面，我們也看到，他們幾乎都是在擴(kuò)張，只是擴(kuò)張的速度沒(méi)有以前那么快了，而且今天的擴(kuò)張顯得更加謹(jǐn)慎、小心。

　　一般來(lái)講，公司上一年底會(huì)制定出今年的擴(kuò)張計(jì)劃，要開(kāi)幾家店，需要多少位領(lǐng)班、主管及經(jīng)理，這些人員我們將之統(tǒng)稱(chēng)為“儲(chǔ)備干部”，他們的選拔、培訓(xùn)、考核及調(diào)任全部落實(shí)到了人力資源部門(mén)身上?，F(xiàn)在面臨的最大難題就是培訓(xùn)干部的選擇上：其一、每次都是人力資源部的同事到現(xiàn)在各門(mén)店去找人，而各門(mén)店店長(zhǎng)及其它管理人員一看到他們來(lái)了，就好比是“狼來(lái)了”，唯恐避之不及，一個(gè)最主要的原因是店長(zhǎng)不愿意自己門(mén)店優(yōu)秀的員工被選為“儲(chǔ)備干部”，一旦被選上，就意味著這個(gè)人很快便要離開(kāi)自己的門(mén)店，所以，門(mén)店店長(zhǎng)及管理人員很抵觸這個(gè)事；其二、普通員工也不愿意被選為儲(chǔ)備干部，原因是一旦選到儲(chǔ)備干部隊(duì)伍，就意味著要參加一系列的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，要完成一系列的作業(yè)，并且，這一切完全需要用業(yè)余時(shí)間來(lái)完成，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骱土魉€差不多，不能缺席，當(dāng)然，還有一個(gè)原因是，過(guò)去很多儲(chǔ)備干部培訓(xùn)完后，比較長(zhǎng)一段時(shí)間都沒(méi)有獲得提升。第三個(gè)原因，就是他們認(rèn)為這些培訓(xùn)不太務(wù)實(shí)，作用不大。

　　我們常常講管理人員的重要職責(zé)之一就是培養(yǎng)接班人，而在這個(gè)案例中，儲(chǔ)備干部的培養(yǎng)居然全部落到了人力資源部門(mén)的頭上，各門(mén)店店長(zhǎng)及管理人員倒像是成了旁觀者，甚至是“受害者”——將她們優(yōu)秀有潛力的員工調(diào)走了。所以，我們認(rèn)為必須把培養(yǎng)儲(chǔ)備干部作為和門(mén)店店長(zhǎng)及管理人員的責(zé)任納入到他們個(gè)人的成果考核中，人力資源部起的作用應(yīng)該是協(xié)調(diào)、分配及組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，比如說(shuō)人力資源部依據(jù)公司發(fā)展的需要確定需要A位經(jīng)理人員，于是給B門(mén)店C個(gè)名額，如果在一定時(shí)期內(nèi)，B門(mén)店未能完成任務(wù)，則培養(yǎng)人才這一塊考核不合格，將會(huì)被扣掉一部分獎(jiǎng)金（年張獎(jiǎng)）。當(dāng)然，所謂責(zé)權(quán)對(duì)等，有罰就該有獎(jiǎng)，如果B門(mén)店在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)輸送了幾位學(xué)員，學(xué)員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后通過(guò)了人力資源部組織的考核，則B門(mén)店管理人員可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并且當(dāng)B門(mén)店推薦的學(xué)員到新的崗位后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考核，能夠勝任該崗位，則又給予B門(mén)店管理人員一部分獎(jiǎng)勵(lì)，這樣之后，理想的狀態(tài)應(yīng)該是B門(mén)店管理人員接到輸送人員的任務(wù)后，會(huì)積極物色、培養(yǎng)，并且主動(dòng)向人力資源部門(mén)輸送，而不是等著人力資源部催促。

　　而關(guān)于員工參與積極性不高的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)探討發(fā)現(xiàn)由于行業(yè)特點(diǎn)，不可能在上班時(shí)間完成培訓(xùn)，必須是業(yè)余時(shí)間，所以我們認(rèn)為可以給予員工一定的補(bǔ)貼，“請(qǐng)”他來(lái)參加培訓(xùn)，可以按課時(shí)給予補(bǔ)貼，類(lèi)似加班費(fèi)，也可以一刀切；第二，受訓(xùn)員工擔(dān)心培訓(xùn)后，長(zhǎng)時(shí)間得不到晉升，解決辦法便是員工參加培訓(xùn)后，通過(guò)了考核，三個(gè)月后如果還沒(méi)有得到晉升，則給予一定的“儲(chǔ)備干部”補(bǔ)貼，標(biāo)準(zhǔn)參考其晉升后的崗位薪資。

　　至于員工認(rèn)為培訓(xùn)效果不理想。我想，如果我們通過(guò)以上兩步調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)及員工參與的積極性后，則人力資源部有更多的精力放在培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)上，而不是現(xiàn)在這種狀態(tài)花大量大量的時(shí)間去各門(mén)店“物色”人員，然后再花大量大量的精力和各店長(zhǎng)斡旋。值得注意的一點(diǎn)是：培訓(xùn)的目標(biāo)是要提高員工工作的效率、成果，而不是要改變員工的行為，事實(shí)上要想改變一個(gè)成年人的行為習(xí)慣是非常難的。而培訓(xùn)只是要將其與崗位要求匹配的潛力挖掘出來(lái)，能夠產(chǎn)生更好效率就可以。

　　 儲(chǔ)備干部的培養(yǎng)，第一是要提高相關(guān)管理人員重視程度、參與性及積極性，將之作為管理者的主要責(zé)任之一；第二是要想辦法吸引培訓(xùn)的學(xué)員，從物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)及個(gè)人成長(zhǎng)等方面；當(dāng)然，更核心的一點(diǎn)是要提升培訓(xùn)的有效性、實(shí)用性。