成長(zhǎng)型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)體系

發(fā)布于：12-01

　　成長(zhǎng)型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)體系

　　普華直播廳

　　普華直播廳的每一期活動(dòng)都將邀請(qǐng)一位重量級(jí)嘉賓，與您進(jìn)入同一個(gè)微信群，通過語(yǔ)音、文字、視頻、圖片等方式給大家分享一個(gè)主題。

　　普華直播廳第二十六場(chǎng)活動(dòng)在2016年11月15日（周二）晚19：30順利舉辦。此次活動(dòng)我們特邀薪酬績(jī)效專家張穎，分享“成長(zhǎng)型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)體系”。以下是講座的文字分享，可下載講座錄音。文末有“獲獎(jiǎng)名單”彩蛋！

　　文字分享

　　大家好，很高興來(lái)到普華直播廳，和大家一起來(lái)探討關(guān)于成長(zhǎng)型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵(lì)體系。也感謝大家抽出時(shí)間來(lái)參與這次的直播。由于今天分享的話題所涉及的專業(yè)內(nèi)容其實(shí)是蠻廣泛的，而1個(gè)小時(shí)的時(shí)間很難盡訴薪酬激勵(lì)體系的全部，因此今天主要就薪酬激勵(lì)體系的基本框架、主要激勵(lì)手段的特點(diǎn)以及在企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬激勵(lì)體系的側(cè)重點(diǎn)和大家做一個(gè)分享，如果通過今天的分享，大家對(duì)薪酬管理能有一些新的認(rèn)識(shí)和啟發(fā)，我想就是很有價(jià)值的。如果后續(xù)大家對(duì)薪酬管理更多內(nèi)容和細(xì)節(jié)有興趣，可以關(guān)注我的新書《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬體系》。

　　首先，我們來(lái)看看，為什么企業(yè)需要做薪酬激勵(lì)。我們來(lái)看一個(gè)數(shù)據(jù)：深圳一家孵化器隨機(jī)挑選90家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，涉及母嬰、寵物、家具、美業(yè)等7、8種品類，進(jìn)行深度調(diào)研。抽樣調(diào)查結(jié)果令人瞠目結(jié)舌：有一半以上的企業(yè)網(wǎng)站不再更新，默默地退出了創(chuàng)業(yè)“競(jìng)技場(chǎng)”；三分之一的創(chuàng)業(yè)企業(yè)直接宣布破產(chǎn)；剩下的多數(shù)被收購(gòu)并購(gòu)，真正存活下來(lái)的，所剩無(wú)幾。

　　調(diào)研得出的結(jié)論更是令人吃驚。資金鏈斷裂被列為“創(chuàng)業(yè)死”的第二大殺手，這90家企業(yè)中，31%死于此。而調(diào)研發(fā)現(xiàn)頭號(hào)殺手，竟然是企業(yè)內(nèi)部管理問題。而人才激勵(lì)性差，內(nèi)部效率低則是其中重要原因之一。

　　企業(yè)為什么一定需要薪酬管理呢,不進(jìn)行薪酬管理又會(huì)如何呢首先，如果不對(duì)薪酬進(jìn)行管理，定薪調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)可循，自然隨意性很大，同時(shí)也由于沒有進(jìn)行薪酬的管理，沒有建立核查公平性的機(jī)制，因此也很難客觀的判斷出定薪和調(diào)薪的合理性，主觀因素影響較大。久而久之，勢(shì)必會(huì)造成同一崗位因在不同時(shí)間招募而出現(xiàn)薪酬上的巨大差異。例如，某崗位在某段時(shí)間緊缺，為了短時(shí)間快速吸引到人才，高薪聘用了一批員工，這些員工的薪酬要比同崗位的原來(lái)加入公司的員工的薪酬高出很多。這樣同工不同酬的情況就出現(xiàn)了，而這種同一崗位因在不同時(shí)間招募而出現(xiàn)的薪酬上的巨大差異會(huì)為后續(xù)的管理留下問題。

　　接下來(lái)，由于薪酬剛性特點(diǎn)，所以輕易對(duì)高薪的人降薪是不太可能的，因此內(nèi)部的公平性就會(huì)被破壞,員工們相互比較、內(nèi)心抱怨，雖然絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)為員工強(qiáng)調(diào)薪酬保密，但私底下實(shí)際當(dāng)中，不可絕對(duì)杜絕薪酬的信息交流。這種不公平感或挫傷部分員工的積極性，或影響員工間的合作與團(tuán)結(jié)，也有可能影響到上下級(jí)的關(guān)系……如果這些情緒持續(xù)醞釀并得不到很好的解決，久而久之就會(huì)影響到整個(gè)組織，組織效率低下，溝通協(xié)作困難。由于沒有好的激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)秀員工看不到希望，人才流失，而混日子的員工得過且過,如果遇到高薪入職的混日子員工也就更舍不得這份工作，救命稻草一樣抓在手里.最后該走的沒走不該走的走了。

　　至此,公司的企業(yè)文化氛圍是如何的呢，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)自然形成的文化共識(shí),不論組織大小，只要是有人的地方，其獨(dú)特的組織氛圍必然存在。回過頭看這樣的企業(yè),此刻的組織氛圍顯然不是積極的向上的，而是唉聲嘆氣,怨天尤人、得過且過……另一方面，由于之前長(zhǎng)期參差不齊的定薪和調(diào)薪，薪酬成本沒有得到控制，再加上高績(jī)效人離職，低績(jī)效人茍且留下，績(jī)效與成本之間的差異拉大，公司成本高昂，可薪酬不比費(fèi)用，有些費(fèi)用還可以削減，而薪酬輕易不能下調(diào)，法律風(fēng)險(xiǎn)也是同樣存在的，因此公司的負(fù)擔(dān)承重，成本高昂，自然留下來(lái)用于投入新業(yè)務(wù)，拓展新市場(chǎng)的資金就少了，即使企業(yè)處在一個(gè)很朝陽(yáng)的行業(yè)，但后院拖住了后腿，也是舉步維艱的。

　　所以我們進(jìn)一步歸納不及時(shí)搭建必要的薪酬激勵(lì)體系，會(huì)有哪些影響呢：

　　?  沒有職級(jí)體系，員工看不到發(fā)展路勁。

　　?  沒有薪酬標(biāo)準(zhǔn)，定薪隨意性大，公平性被破壞?  沒有長(zhǎng)期激勵(lì)方案，市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人才靠血拼現(xiàn)金薪酬，成本高?  沒有統(tǒng)一評(píng)估薪酬差異之標(biāo)準(zhǔn)，亦造成薪酬倒掛?  沒有短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)方案，薪酬激勵(lì)性和捆綁效果差，影響員工穩(wěn)定性?  公司整體缺乏薪酬激勵(lì)體系，影響組織效率和員工潛力的激發(fā)可見企業(yè)要想做大做強(qiáng)，不進(jìn)行薪酬管理那是不行的。實(shí)際上，縱觀優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)史，我們也都會(huì)看到，在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，薪酬管理都是CEO們很在意和關(guān)注的。

　　接下來(lái)，我想先跟大家分享一下我對(duì)薪酬管理價(jià)值和定位的看法。

　　★  我認(rèn)為薪酬管理是人力資源管理對(duì)接到員工的一個(gè)終端★  它是用人留人的兌現(xiàn)終端，也是吸引人才的前端怎么理解呢。

　　人力資源的關(guān)鍵四件事“選育用留”，如何在用和留在發(fā)揮最大作用，最大程度挖掘員工潛力，薪酬管理是其中的頂梁柱。所有員工在企業(yè)內(nèi)的提升也好，貢獻(xiàn)也好，最終都需要從薪酬端體現(xiàn)。因此這個(gè)終端對(duì)于員工來(lái)說很敏感，對(duì)于公司來(lái)說，薪酬端也是一個(gè)很大的費(fèi)用出口，同樣敏感。如何引導(dǎo)員工利益和公司利益的一致方向，平衡好這兩者的關(guān)系，便是體現(xiàn)薪酬管理價(jià)值的所在。

　　它通常也承擔(dān)了其他模塊在管理過程中要兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲結(jié)果的職責(zé)，員工對(duì)這個(gè)終端格外敏感，每一個(gè)薪酬福利政策都會(huì)影響員工的行為，換言之，我們需要員工的行為朝什么方向發(fā)展呢，薪酬政策的設(shè)計(jì)上就可以做出敏感性的影響。所以，薪酬管理是人力資源管理中的一把利器。但這把利器不容易操作，如果操作不當(dāng)，它就是雙刃劍。為何這么說呢？

　　薪酬管理的特點(diǎn)在于它的每一個(gè)管理行為都會(huì)在公司發(fā)展歷史中留下烙印。下一個(gè)管理行為必然是在上一個(gè)的基礎(chǔ)上。這一點(diǎn)和其他模塊的工作會(huì)稍有不同，比如培訓(xùn)課程，可以每年有不同的安排，原來(lái)的培訓(xùn)課程結(jié)束后對(duì)新的培訓(xùn)課程的規(guī)劃不會(huì)有太大的影響，但是薪酬側(cè)的問題通常不是這樣，舉例來(lái)說，原來(lái)有的某個(gè)現(xiàn)金性福利科目，如交通補(bǔ)助，對(duì)于已經(jīng)享受的員工，如果取消這個(gè)福利科目，必須考慮對(duì)已經(jīng)享有者的這個(gè)福利損失如何安置的問題，不可能直接砍掉，直接砍掉的負(fù)面影響將會(huì)非常大，所以通常最后的做法可能是合并到其他薪酬科目，也就是對(duì)于既得利益者收入不受影響。由此可見，由于薪酬福利剛性的屬性，使得在實(shí)施任何薪酬管理的行為時(shí)必須經(jīng)過更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎迹仨毥?jīng)過更多的驗(yàn)證才可實(shí)施，否則可能會(huì)留下越來(lái)越多的歷史問題，成為前進(jìn)發(fā)展的大包袱。如果這樣的包袱多了，一個(gè)一個(gè)疊加起來(lái)，最后對(duì)組織的傷害是致命的。

　　激勵(lì)的靈魂在于按貢獻(xiàn)大小兌現(xiàn)報(bào)酬，從泛報(bào)酬的概念來(lái)看，報(bào)酬不僅僅是貨幣形式的，也包括精神報(bào)酬等，比如更有吸引力的職務(wù)、更有挑戰(zhàn)的工作，甚至更好的工作氛圍、上級(jí)更多的認(rèn)可等。廣義的薪酬不僅僅只是大家通常所了解的工資，企業(yè)在雇用員工期間，所有給予的、對(duì)于員工來(lái)說有價(jià)值的回報(bào)都應(yīng)屬于報(bào)酬的范圍,也就是所謂的“整體薪酬（total rewords）吸引和保留一個(gè)人才，因素有很多。包括：職位的吸引力、公司的發(fā)展前景、和直接上級(jí)的切合度、公司文化等，當(dāng)然還有非常重要的薪酬水平。薪酬回報(bào)是否有吸引力，其實(shí)給到員工最終感受的是一個(gè)整體薪酬薪酬不僅僅是一個(gè)員工的工資，而是從一個(gè)員工進(jìn)入一家企業(yè)開始，所感知和獲得的東西。在現(xiàn)代企業(yè)中，也隨著整個(gè)人類的進(jìn)步和發(fā)展，人們對(duì)于企業(yè)主的人文關(guān)懷的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，而企業(yè)主們?cè)诩ち业娜瞬攀袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中單靠血拼工資是不明智的，也是未必有效果的.更進(jìn)一步也看到今天乃至未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越多地依賴的人的因素。因此讓員工能被自己完善的整體薪酬打動(dòng)，在整體薪酬的PK上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才真正的具備人才競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們也常常會(huì)看到這樣一個(gè)現(xiàn)象，人們喜歡選擇大型知名企業(yè)，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)也義無(wú)反顧，而實(shí)際上在大企業(yè)并不意味著每一個(gè)人都是高薪，甚至有些崗位薪酬低于市場(chǎng)中位水平。有些在大企業(yè)工作多年的人，其薪酬的水平也許在市場(chǎng)上是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，他可以跳槽到其他企業(yè)獲取更高一些的薪酬，但他們?nèi)赃x擇在大企業(yè)工作，這其中就有非貨幣性報(bào)酬的因素,在大型名企內(nèi)，有完善的福利、良好的企業(yè)文化氛圍、完善和豐富的培訓(xùn)資源，也更有機(jī)會(huì)看到企業(yè)快速成長(zhǎng)不斷擴(kuò)大的平臺(tái)，給自己帶來(lái)的更多的職業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。甚至是每天在高大上的辦公室上班，擁有愉快的心情等等。如果把這些因素考慮進(jìn)來(lái)，從整體薪酬角度來(lái)看，這也是大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　我們也看到另一個(gè)現(xiàn)象，在小企業(yè)有些崗位的薪酬會(huì)比大企業(yè)相似崗位的要高,這是為什么呢?因?yàn)樾∑髽I(yè)想吸引人才，會(huì)在某些關(guān)鍵崗位會(huì)不惜重金聘請(qǐng)人才，換句話說，在非貨幣報(bào)酬資源缺乏的情況下，可采用單純提高貨幣報(bào)酬的方式以提升人才吸引力的，最簡(jiǎn)單直接的就是高固定薪酬。這是因?yàn)榉秦泿艌?bào)酬通常需要長(zhǎng)期的沉淀和發(fā)展，而貨幣報(bào)酬在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的門檻更低。

　　既然整體薪酬包含的范圍很多，那么作為一家企業(yè)在搭建薪酬激勵(lì)體系的時(shí)候，基本架構(gòu)應(yīng)該是如何的呢，它們的相互關(guān)系應(yīng)該是怎樣的呢？

　　我們要關(guān)注的是職級(jí)體系和績(jī)效管理體系是薪酬體系的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上方可搭建薪酬架構(gòu)，包括固定薪酬，建立薪帶薪等、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)方案。

　　在有了薪酬標(biāo)準(zhǔn)、固定薪酬和浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)和比例的基礎(chǔ)上，方可進(jìn)一步設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案。很多企業(yè)之所以薪酬激勵(lì)體系沒有發(fā)揮很好的作用和效果，就在于鏈接薪酬體系的職級(jí)、績(jī)效管理體系的完善性和規(guī)范性不夠。

　　從這張表我們可以先大概了解薪酬體系的主要手段和形式就薪酬激勵(lì)手段大的分類來(lái)看，簡(jiǎn)要的介紹下她們有如下特征：

　　短期激勵(lì)。表現(xiàn)形式主要為：項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)金等,短期激勵(lì)具備很強(qiáng)績(jī)效導(dǎo)向型，也與業(yè)務(wù)特點(diǎn)貼的更近。

　　長(zhǎng)期激勵(lì)。主要表現(xiàn)形式有：利潤(rùn)分享計(jì)劃、虛擬股票、長(zhǎng)期激勵(lì)、限制性股票等。無(wú)論企業(yè)是否上市，都可以制定適合的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，通過一系列的方式，與員工享受股權(quán)收益的增長(zhǎng)。從激勵(lì)效果和捆綁效果的長(zhǎng)期性來(lái)看，長(zhǎng)期激勵(lì)是薪酬激勵(lì)中效果最好的，也是講公司利益和員工利益捆綁最好薪酬激勵(lì)手段。

　　福利。福利的特點(diǎn)在于，它具備保障性屬于，有時(shí)候又具備競(jìng)爭(zhēng)力的屬性。

　　接下來(lái)我們分別來(lái)看看每一種薪酬激勵(lì)工具的特點(diǎn)。

　　首先，固定薪酬。是整體薪酬的主體，應(yīng)該是勞動(dòng)報(bào)酬最核心的部分。

　　既然是勞動(dòng)報(bào)酬中最核心的部分，自然是讓員工能安心工作的最主要因素，一個(gè)合理的薪酬既可以穩(wěn)定員工，更可以激勵(lì)員工。因?yàn)樗鼘?duì)于員工來(lái)說是基本保障的部分，也是企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)固定工資具有剛性特點(diǎn)。也就是說可以漲，但降薪就比較困難。降薪除了對(duì)員工的積極性挫傷很大，更具有法律風(fēng)險(xiǎn)，降薪需要證明員工確定不符合原薪酬對(duì)應(yīng)的工作貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，而這樣的證據(jù)在實(shí)際工作中是很難具體舉證的。另一方面如果大范圍降薪會(huì)對(duì)整個(gè)組織穩(wěn)定性有傷害，因此降薪需要謹(jǐn)慎，正因?yàn)楣べY的剛性特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說調(diào)薪也就要謹(jǐn)慎操作固定薪酬的設(shè)計(jì)通常形式有薪等制、寬帶薪酬等，而寬帶薪酬是最主流的設(shè)計(jì)。

　　寬帶薪酬體系是對(duì)固定工資部分的標(biāo)準(zhǔn)的制定，它是公司薪酬公平性的基礎(chǔ)體現(xiàn)，主要依據(jù)崗位群體和職級(jí)確定標(biāo)準(zhǔn)，所謂寬帶薪酬，就是每個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬區(qū)間，稱為薪帶，臨近薪酬級(jí)別之間薪帶有一定的重疊部分。在目前，寬帶薪酬還是比較受歡迎，因?yàn)樗膹椥钥臻g更大。如果是建立寬帶薪酬，我們找到了各崗位的薪酬中位值，那么就要決定我們的薪帶有多寬了。

　　至于要有多寬，就需要結(jié)合企業(yè)情況做一些測(cè)算：一方面要考慮最后的寬幅能基本覆蓋現(xiàn)有大多數(shù)人，也就是說薪酬架構(gòu)不要太脫離現(xiàn)有的情況；另一方面也要考慮成本的情況，所以也是要做一些測(cè)算的。

　　寬帶薪酬設(shè)計(jì)通常的考慮因素基于3p薪酬原理，什么是3p薪酬原理呢。

　　3P薪酬理念是目前主流的薪酬管理理念，他強(qiáng)調(diào)決定薪酬的三個(gè)要件是：崗位、能力、績(jī)效，三者共同決定薪酬水平，才是具備公平性、激勵(lì)性的薪酬差異化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　前面我們提到，在非貨幣報(bào)酬資源缺乏的情況下,可采用單純提高貨幣報(bào)酬的方式以提升人才吸引力的,最簡(jiǎn)單直接的就是高固定薪酬.這是因?yàn)榉秦泿艌?bào)酬通常需要長(zhǎng)期的沉淀和發(fā)展，而貨幣報(bào)酬在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的門檻更低。是相對(duì)最簡(jiǎn)單直接易行、對(duì)管理基礎(chǔ)沒有要求的薪酬激勵(lì)方式。所以通常在企業(yè)早期或要在根據(jù)業(yè)務(wù)需要要在短期內(nèi)快速鎖定關(guān)鍵人才時(shí)用這種方式是最短平快的。但從長(zhǎng)期來(lái)看，梳理合理科學(xué)的固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)對(duì)于公平性非常重要，同時(shí)更系統(tǒng)的添加其他薪酬激勵(lì)模式才能更好的發(fā)揮激勵(lì)效果，從而有效利用公司人工成本。

　　如圖就是一個(gè)寬帶薪酬的示意圖。

　　橫坐標(biāo)就是職級(jí)的變化，我們可以看到職級(jí)越高，對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間的薪酬水平的越高，這體現(xiàn)薪酬與職級(jí)的關(guān)系。單個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)的是薪酬區(qū)間，而非一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)區(qū)間內(nèi)，又因員工的崗位、績(jī)效情況薪酬定位在不同的位置。如果績(jī)效越好的，薪酬可給到同薪酬區(qū)間內(nèi)較高的位置，反之在較低的位置。也就是說根據(jù)職級(jí)進(jìn)行等級(jí)劃分，以職定薪，職級(jí)價(jià)值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜。增強(qiáng)薪酬對(duì)高端人才的吸引力，從而保證內(nèi)部公平性。另一方面根據(jù)任職者的經(jīng)驗(yàn)、能力、績(jī)效等確定其在所屬級(jí)別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點(diǎn)位置，從而保證對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性。

　　接下來(lái)，我們?cè)僖黄饋?lái)看看短期激勵(lì)，短期激勵(lì)最主要的是獎(jiǎng)金形式。它是公司根據(jù)員工一定時(shí)期內(nèi)對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)情況而額外給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的貨幣報(bào)酬。獎(jiǎng)金通常是跟績(jī)效結(jié)果緊密掛鉤，獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)工資，是企業(yè)不對(duì)員工絕對(duì)承諾的部分，因此獎(jiǎng)金相比工資，對(duì)于企業(yè)來(lái)說壓力會(huì)小一些，獎(jiǎng)金不存在剛性的特點(diǎn)，它更像是把員工和企業(yè)的利益拉到了一起，企業(yè)盈利多，員工的獎(jiǎng)金也會(huì)越多，反之越少，甚至沒有。而企業(yè)的整體績(jī)效又依賴于員工每個(gè)人的績(jī)效和貢獻(xiàn)。因此員工如果更努力，績(jī)效更好，則企業(yè)績(jī)效才可能更好。所以獎(jiǎng)金具有更強(qiáng)的績(jī)效導(dǎo)向型。獎(jiǎng)金的來(lái)源就是利潤(rùn)池，是從利潤(rùn)中提取的一定比例用于獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金不會(huì)出現(xiàn)負(fù)數(shù)，它是在一個(gè)既有的池子里分配，分配的多少取決于池子的大小，這個(gè)池子就是利潤(rùn)額。

　　一些企業(yè)對(duì)于與核心主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)息息相關(guān)的人員采用提成制的工資形式，實(shí)質(zhì)上提成部分就是獎(jiǎng)金，而對(duì)于與核心主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不產(chǎn)生直接關(guān)系的職位，如后勤人員等，基本上建議采用年終獎(jiǎng)金的模式，而不再每個(gè)月份去設(shè)立浮動(dòng)獎(jiǎng)金。

　　它跟固定薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)相比主要特點(diǎn)在：

　?。ǎ保┆?jiǎng)金具有很強(qiáng)的針對(duì)性和靈活性

　　獎(jiǎng)金具有較大的彈性，它可以根據(jù)工作需要，靈活決定其標(biāo)準(zhǔn)、范圍和獎(jiǎng)勵(lì)周期等，有針對(duì)性地激勵(lì)某項(xiàng)工作的進(jìn)行；也可以抑制某些方面的問題，有效的調(diào)節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程的需求。

　　（３）獎(jiǎng)金具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用

　　這種激勵(lì)功能來(lái)自依據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值所形成的報(bào)酬差別。利用這些差別，使報(bào)酬與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系在一起，起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用。其短期激勵(lì)效果好，與績(jī)效結(jié)果強(qiáng)相關(guān)性和及時(shí)兌現(xiàn)性，使得員工及時(shí)的感知到多勞多得的成果。

　?。ǎ矗﹫?bào)酬具有明顯的差別性

　　（５）獎(jiǎng)金分配所形成的報(bào)酬具有非剛性特點(diǎn)。不承諾、不固定，容易讓員工有不安感，在吸引人才時(shí)，對(duì)于不了解該獎(jiǎng)金方案的候選人吸引力比固定薪酬較弱。

　　（６）獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果對(duì)獎(jiǎng)金方案的公平性和考核方法的合理性有較高要求，否則獎(jiǎng)金不但起不到激勵(lì)作用，反而適得其反，嚴(yán)重挫傷員工的激勵(lì)性。

　　在獎(jiǎng)金的分配方式上，不同的分配方式也能體現(xiàn)不同的企業(yè)管理理念，可以說獎(jiǎng)金也是傳達(dá)管理風(fēng)格和管理意圖的一個(gè)橋梁或信號(hào)。

　　績(jī)效獎(jiǎng)金它實(shí)際上也是動(dòng)態(tài)觀測(cè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、個(gè)人績(jī)效的工具，可以幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，便于及時(shí)解決或改善。所以也可以說獎(jiǎng)金方案有業(yè)務(wù)問題偵查器的功能。

　　長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)期激勵(lì)是讓員工成為公司的“股東”,與公司進(jìn)行利益共享，是更徹底的將員工利益與公司利益捆綁在一起。公司興則員工獲利高，公司衰則員工利益也同樣受損，在長(zhǎng)期激勵(lì)的影響下,更能有助于員工主人翁意識(shí)的形成，與企業(yè)同心協(xié)力,在自己的崗位盡心盡力。

　　長(zhǎng)期激勵(lì)的分配在不同企業(yè)有不同的做法，管理層不同的管理風(fēng)格、管理理念會(huì)有不同的處理方式。有的企業(yè)更愿意全員持股，只是份額多少不同，有的僅僅為管理崗位或關(guān)鍵崗位提供長(zhǎng)期激勵(lì)。無(wú)論是哪一種，員工個(gè)體之間的長(zhǎng)期激勵(lì)額度差異依據(jù)的主要因素是該崗位對(duì)公司的重要程度、該員工的個(gè)人能力和價(jià)值。在所有的薪酬留才策略中，長(zhǎng)期激勵(lì)是最有效的留才策略，不僅因?yàn)樗枪九c員工的利益共享，更因?yàn)殚L(zhǎng)期激勵(lì)的兌現(xiàn)是有時(shí)間周期的，在等待一個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)兌現(xiàn)的周期內(nèi)。新獲取到的授權(quán)又產(chǎn)生，當(dāng)然兌現(xiàn)期又在下一期，就如同滾雪球一般，因此，對(duì)于一個(gè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說，員工持續(xù)獲取分享的激勵(lì)性是很大的，另一個(gè)方面員工離職的潛在損失也就較大。但長(zhǎng)期激勵(lì)的吸引力大小取決于員工對(duì)這家企業(yè)的未來(lái)的預(yù)期，在預(yù)期企業(yè)市值或估值持續(xù)升高的情況下，長(zhǎng)期激勵(lì)的吸引力就非常大，反之就很小，甚至無(wú)用。

　　福利。福利是企業(yè)提供給員工的基本保障，但福利的范圍其實(shí)很廣。與工資、獎(jiǎng)金相比，福利更具有“一視同仁”的特點(diǎn)。前面提到工資重能力、崗位、績(jī)效；獎(jiǎng)金重績(jī)效。但福利更傾向于是提供給員工的基本保障或保障員工安心工作的回報(bào)項(xiàng)目。雖然有時(shí)會(huì)區(qū)分一定的群體提供福利項(xiàng)目，但整體來(lái)說，績(jī)效、職位等級(jí)在其中的影響因素較小。

　　福利更神奇的地方在于它是可以拿來(lái)“說”的，這就意味著福利可以在雇主品牌建設(shè)，企業(yè)形象塑造上發(fā)揮作用。從而幫助企業(yè)吸引更優(yōu)秀的人才。

　　福利同樣具有剛性特點(diǎn)，即給出的福利，停下來(lái)是比較難的。增加福利對(duì)于員工來(lái)說都是皆大歡喜的事，但如果由于福利開支過高，或福利使用率不高，企業(yè)想取消某項(xiàng)目福利，帶來(lái)的員工的不滿比較大，即使是那些平時(shí)不用這些福利的員工，撤銷了這福利，仍然會(huì)產(chǎn)生不滿的感受。

　　福利還有一個(gè)重要特點(diǎn)。某些福利項(xiàng)目是法定福利，是具有法律強(qiáng)制性的要求的，社保和公積金為必須繳交的法定福利。這些福利的員工個(gè)人繳交部分可以幫員工適當(dāng)?shù)臏p稅。對(duì)于企業(yè)來(lái)說則意味著一筆不小的成本。在某些城市，社保公積金企業(yè)繳交比例合計(jì)約到員工工資的45%。

　　以上是對(duì)各種薪酬激勵(lì)工具的特點(diǎn)的介紹，只有了解每一種工具的優(yōu)缺點(diǎn)和主要形式才能更好的搭配，進(jìn)行薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，從而最大限度的組合發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用。

　　那么接下來(lái)我們一起來(lái)看看企業(yè)不同發(fā)展階段的人才管理訴求和特點(diǎn)又是什么？

　　從融資情況的分類一定程度也能說明該企業(yè)發(fā)展的階段和一些基本狀況。我們從融資情況可以將企業(yè)分為：種子輪、天使輪、A輪、B輪、C輪及以上、上市。

　　接下來(lái)，我們就基于上面已經(jīng)提到的薪酬激勵(lì)方式，來(lái)看看企業(yè)不同階段薪酬激勵(lì)的基本策略該怎么指定比較合適。

　　我們舉一些案例一起來(lái)看看，如何綜合運(yùn)用各種薪酬激勵(lì)方式某O2O快速成長(zhǎng)型企業(yè)（A輪）的薪酬激勵(lì)策略

　　背景：該企業(yè)成立1年多，是一家顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的O2O企業(yè)，屬于快速成長(zhǎng)階段，每月員工增長(zhǎng)率超過20%。該企業(yè)在人才激勵(lì)上逐步暴露的問題：沒有職業(yè)發(fā)展通道、該企業(yè)目前尚沒有明確的薪酬體系，定薪存在主觀性，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不明確；該企業(yè)由于O2O的特點(diǎn)，人員結(jié)構(gòu)包括互聯(lián)網(wǎng)系人員和傳統(tǒng)行業(yè)系人員，因原有工作習(xí)慣和思維方式等不同而在管理上出現(xiàn)的沖突。如何利用科學(xué)的方法整合、平衡團(tuán)隊(duì)非常重要。體系設(shè)計(jì)上不可過于死板，在保證基本激勵(lì)原則的基礎(chǔ)上，需要留住足夠的彈性空間，以便適應(yīng)企業(yè)后續(xù)的變化需求。公司目前的發(fā)展階段，對(duì)成本比較敏感，太高的成本難以支出。

　　方案概述：專業(yè)簡(jiǎn)約的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)+薪酬體系。

　　搭建基本職級(jí)體系：建立能力資歷的基礎(chǔ)模型，并對(duì)職級(jí)要求進(jìn)行核心點(diǎn)描述、成為評(píng)估員工能力差異的主要指標(biāo)，但職級(jí)等級(jí)劃分不要過細(xì)，參考外部薪酬調(diào)研的職級(jí)數(shù)和能力要求劃分。

　　固定薪酬：依據(jù)職級(jí)體系搭建該企業(yè)的寬帶薪酬模型，確定職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬范圍。公司非核心族群薪酬中位在市場(chǎng)25分位，核心族群薪酬中位在市場(chǎng)50分位。公司核心人才薪酬中位可在市場(chǎng)75分位。銷售人員固浮平均約在70:30，非銷售人員固浮比平均約在80:20。

　　短期激勵(lì)：針對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金。梳理項(xiàng)目里程碑目標(biāo)，結(jié)合考核周期內(nèi)員工的績(jī)效表現(xiàn)差異，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。獎(jiǎng)金額度平均約占到員工收入的15～25%。分配周期是半年或一年針對(duì)線下銷售團(tuán)隊(duì)，設(shè)立月考核獎(jiǎng)金機(jī)制。根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成情況，從銷售額總提取一定比例作為當(dāng)月獎(jiǎng)金，對(duì)于超目標(biāo)情況有更大的額度激勵(lì)。鼓勵(lì)大家不斷突破業(yè)績(jī)目標(biāo)。獎(jiǎng)金額度約占員工收入的20%～40%，分配周期為月長(zhǎng)期激勵(lì)：針對(duì)核心人員（如產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、銷售總監(jiān)等）提供一定額度的期權(quán)。

　　項(xiàng)目效果：搭建了適合自己的相對(duì)簡(jiǎn)約和輕盈的職業(yè)發(fā)展路徑和薪酬框架，即有規(guī)矩又保留彈性、建立了互聯(lián)網(wǎng)系和傳統(tǒng)行業(yè)系職級(jí)和薪酬的對(duì)接關(guān)系。提升公平性和激勵(lì)性，為業(yè)務(wù)的快速發(fā)力提供有利的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。

　　在從事人力資源、薪酬績(jī)效領(lǐng)域這么多年的工作之后，我越來(lái)越體會(huì)到人才激勵(lì)的最高境界，并不在物質(zhì)激勵(lì)領(lǐng)域，物質(zhì)的驅(qū)動(dòng)都具有局限性，只有信仰激勵(lì)才可以達(dá)到激勵(lì)的最高境界，當(dāng)一個(gè)組織建立了強(qiáng)大的信仰文化、員工對(duì)于這份文化有強(qiáng)烈的認(rèn)可度，那么激勵(lì)就會(huì)來(lái)自于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，而不隨物質(zhì)報(bào)酬的變化而有較大波動(dòng)。但一個(gè)組織的信仰文化的建立是需要較長(zhǎng)時(shí)間的沉淀的，且不一定每一個(gè)組織都能建立讓大多數(shù)員工都發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的信仰文化，所以一家企業(yè)應(yīng)做好物質(zhì)激勵(lì)，并持續(xù)推動(dòng)信仰激勵(lì)的發(fā)展。

　　今天課程的最后，我想說由于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)沖擊、迫使其改革的時(shí)代的到來(lái)，人在企業(yè)成敗中的重要性被提到了歷史最高點(diǎn)。薪酬管理作為激勵(lì)和保留人才的直接觸及面，將在激勵(lì)人才方面擁有更多空間，管理者對(duì)薪酬管理的重視就是促進(jìn)薪酬管理更專業(yè)更快速發(fā)展的原動(dòng)力，一個(gè)薪酬管理有話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)，未來(lái)在潛力挖掘上將具備無(wú)限的能量，這將影響新時(shí)代人才競(jìng)爭(zhēng)的新模式。