360 度考核法又被稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并投入實(shí)施運(yùn)用。這種考核方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客以及員工自己等不同主體提供的反饋，來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。

     360 度考核有著自身顯著的優(yōu)點(diǎn)，它打破了以往僅由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，能夠有效避免傳統(tǒng)考核中考核者極易出現(xiàn)的 “光環(huán)效應(yīng)”“居中趨勢”“偏緊或偏松”“個(gè)人偏見” 以及 “考核盲點(diǎn)” 等問題。具體來說，其優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，一個(gè)員工想要同時(shí)影響多個(gè)考核主體是比較困難的，這使得管理層通過考核獲取的信息更加準(zhǔn)確；第二，該方法能夠反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，為全面了解被考核者績效提供多維度視角；第三，它可以防止被考核者出現(xiàn)急功近利的行為，比如避免被考核者僅僅專注于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，而忽視其他重要工作內(nèi)容；第四，較為全面的反饋信息能夠幫助被考核者清晰認(rèn)識(shí)到自身在不同方面的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而助力其多方面能力的提升。此外，360 度績效反饋法實(shí)際上也是員工參與管理的一種方式，在一定程度上增加了員工的自主性以及對工作的控制感，這會(huì)讓員工的工作積極性更高，對組織的忠誠度更強(qiáng)，最終有效提高員工的工作滿意度。

   不過，360 度績效反饋法也存在明顯的不足。首先是考核成本較高，當(dāng)一個(gè)人需要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間，而且由多人共同參與考核所導(dǎo)致的成本上升，在某些情況下可能會(huì)超過考核本身所帶來的價(jià)值。其次，這種考核方式有可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑，部分員工不能正視上司及同事提出的批評與建議，容易將工作上的問題升級為個(gè)人情緒，進(jìn)而利用考核機(jī)會(huì) “公報(bào)私仇”，影響考核結(jié)果的公正性。最后，考核培訓(xùn)工作的難度較大，由于組織內(nèi)所有員工既需要作為考核者參與考核，又需要作為被考核者接受考核，因此組織必須對所有員工開展考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，這無疑增加了培訓(xùn)工作的復(fù)雜度與工作量。

績效考核工具作為評定員工是否勝任工作的法律風(fēng)險(xiǎn)

    在人力資源管理領(lǐng)域，流傳著這樣一句話：“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的索尼公司就曾經(jīng)在績效管理方面遭遇過困境。在實(shí)際應(yīng)用中，運(yùn)用績效考核工具需要做到因地制宜、因時(shí)制宜，不同規(guī)模的企業(yè)應(yīng)選擇適合自身的考核工具，例如中小企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）就并不現(xiàn)實(shí)。但無論選擇哪種考核工具，考核工作都必須實(shí)現(xiàn)指標(biāo)化、量化，并且要嚴(yán)格遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的 SMART 原則（即具體性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性、時(shí)限性），因此從個(gè)人角度來看，比較推崇的考核工具是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

     需要注意的是，所有的考核方法與工具都是為人服務(wù)的，如何合理運(yùn)用考核結(jié)果才是績效考核工作的關(guān)鍵所在?？冃Э己说淖畲髢r(jià)值在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中的不足，進(jìn)而有針對性地幫助員工改進(jìn)績效，提升工作能力。當(dāng)然，從純粹的法律角度來講，績效考核也會(huì)產(chǎn)生一個(gè) “副產(chǎn)品”，那就是識(shí)別出不能勝任工作的員工。根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，對于不能勝任工作的員工，企業(yè)在對其進(jìn)行培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位后，如果員工仍然不能勝任工作，企業(yè)有權(quán)提前一個(gè)月書面通知員工解除勞動(dòng)合同，或者在向員工支付代通知金后立即解除勞動(dòng)合同，同時(shí)，企業(yè)還需要按照法律規(guī)定向員工支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。