流程績效與人員績效為什么要一起管理

發(fā)布于：10-28

　　人力資源管理范疇內(nèi)的績效管理，是對人員績效的管理，但實際上，包括部分理論上，都把“組織績效管理”作為人力資源管理的一部分職能。比如平衡計分卡，現(xiàn)在很多是人力資源管理部門在實施，一些人力資源管理書籍上也都介紹這一戰(zhàn)略工具。其實，平衡計分卡四個層面的績效指標(biāo)大多是組織績效的指標(biāo)，涉及企業(yè)的各方面管理和流程。

　　績效管理都是對人員績效的管理，組織績效目標(biāo)只是人員績效管理的一個輸入要素。組織績效管理是滲透在每個業(yè)務(wù)流程中的，而不是人力資源管理的一部分，只有人員績效管理才是人力資源管理的一部分。

　　把組織績效管理納入人力資源管理工作范圍內(nèi)就一定有問題呢？除了作為輸入要素以外，人員績效可以獨立于組織績效進行管理呢？實踐中這也不是絕對的。

　　在企業(yè)中工作的每一個人，都處于一定的流程之中。我們在有關(guān)勞動價值的理論討論部分曾經(jīng)分析過，勞動過程是人力、物力、結(jié)構(gòu)力的綜合運行過程，產(chǎn)品使用價值是勞動過程創(chuàng)造的，而不單是勞動者創(chuàng)造的，超額剩余價值同樣是勞動過程創(chuàng)造的，所以流程的績效首先應(yīng)該理解為流程（勞動過程）的輸出結(jié)果，而不能簡單地看成是人的工作結(jié)果。比如要提高生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率，單靠操作工人可能不行，更多的是要靠機器設(shè)備的更新，工藝技術(shù)的改進。再比如，要提高銷售收入，業(yè)務(wù)員努力工作、開發(fā)新客戶、搞好客戶關(guān)系是一個方面，但有時還要企業(yè)在廣告、促銷、經(jīng)銷商激勵等方面采取措施，如果把銷售收入提高的指標(biāo)硬壓在業(yè)務(wù)員身上，壓在業(yè)務(wù)部門身上，有時恐怕不行，我想這一點大家都有體會。

　　由此可見，脫離流程來管理人員績效是不全面的，不協(xié)調(diào)的，甚至可以說是不會成功的。應(yīng)該把人員績效放到流程績效這個整體中去一并思考，一并策劃，一并管理。

　　流程績效也屬于組織績效的范疇，但仔細分析，流程還是有其特點。流程是組織運行的基礎(chǔ)，是組織機能的基礎(chǔ)，是各種因素的匯集點，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；任何企業(yè)的戰(zhàn)略管理最終都要落實到流程戰(zhàn)略和流程運行，而人又是在流程中工作的，因此我們可以說，流程績效是人員績效與組織績效之間的橋梁。

　　人力資源管理人員不應(yīng)忽視流程績效，也不應(yīng)害怕或排斥流程績效管理。我認為，對于已經(jīng)把組織績效管起來的HR部門，應(yīng)該把流程作為組織績效管理的基礎(chǔ)，不要把部門作為基本分析單元；對于績效管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，能抓住流程績效這個牛鼻子便可以左右逢源，進退自如，既有利于人員績效管理，又促進了組織績效的提高，既可以抓“點”，又可以帶“面”。

　　流程績效管理如何開展，我以前曾經(jīng)寫過專題系列文章，這次將結(jié)合前面關(guān)于勞動價值（實際上包含了人力資源價值，狹義地來說，就是人力資源價值）的討論做一些新的思考和歸納，今后還要向績效與價值的轉(zhuǎn)化、價值運算、按價值進行各種要素的分配深入。

　　流程，也稱為“過程”，在英文中兩者是一個詞，中文的意思稍有差別。在質(zhì)量管理相關(guān)書籍中，都叫“過程”，而在其他一些專業(yè)書籍中，叫“流程”的也多見，但兩者的意思是一樣的。就一般口語中的理解，流程是一個由程序組成的業(yè)務(wù)活動過程或者業(yè)務(wù)系統(tǒng)，過程則更寬泛一點，做任意一件事都可以稱為一個過程。

　　因此，如果我們說“流程績效”，一般會理解為企業(yè)中各項業(yè)務(wù)流程的績效，如生產(chǎn)流程、銷售流程、采購流程等等；而說“過程績效”，特別是說“過程績效管理”，可能會把這個過程理解為“績效管理的過程”或其他什么過程。