績效考核“烤”出了大麻煩，Adobe是如何化解的？

發(fā)布于：03-25

　　導(dǎo)讀

　　每年的二月，大多數(shù)公司會制定一整財年的預(yù)算，接著迎來一段輕松愉快的時光。但Adobe公司高級副總裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）卻從未有這樣的體驗，因為這段時間內(nèi)，許多公司最優(yōu)秀的員工紛紛離職。而罪魁禍?zhǔn)妆闶悄甓瓤冃Э己?，說的更具體些，就是員工大排名。

　　Adobe是一家加利福尼亞州本土公司，以發(fā)布創(chuàng)意軟件而聞名天下，多年前便采用了員工排名的績效管理制度。這種強制分配體系從20世紀(jì)80年代開始風(fēng)靡，即要求主管將員工進(jìn)行曲線排名，將位于末位10%的員工裁員，這一體系后來被出任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇贊譽為“大型企業(yè)高績效的核心組件”。

　　每年一月，Adobe公司的11000多名員工將結(jié)束上一年度的績效考核，二月則意味著為了排名而明爭暗斗的日子終于告一段落。而這種績效考核導(dǎo)致了頗有爭議的企業(yè)文化，使那些受挫的員工不得不另謀高就，其中有許多人恰恰對公司的成功發(fā)展起著關(guān)鍵作用。

　　到了2012年年初，莫里斯終于忍無可忍，開始對員工排名體系進(jìn)行大刀闊斧的改革。取而代之的方式叫做“Check In”（“核查”）模式，這是一種更為頻繁卻非正式的績效談話，核心在于解構(gòu)從前那種呆板的評級方式和年度反饋報告的架構(gòu)，用以支持季度、月度、甚至每天的績效談話。

　　莫里斯和其他主管用其新理念“Check In”模式來培訓(xùn)經(jīng)理們，把此稱為“前進(jìn)的教育”（ongoing education）。

　　績效的“Check In”模式

　　Adobe曾經(jīng)的績效管理體系太注重根據(jù)員工的排名來管理并分配薪資，然后裁掉表現(xiàn)不佳的員工，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以促進(jìn)員工發(fā)展。本質(zhì)上而言，這種體系成為了另外一種浮夸、官僚且?guī)缀跞巳送春薜娜耸鹿芾碇贫取?br />
　　莫里斯接受過一次訪談，該采訪中記者談到關(guān)于大多數(shù)人力資源管理行為在企業(yè)中顯得并不合理，為真正的商業(yè)行為結(jié)果貢獻(xiàn)甚少。這引起了莫里斯的強烈共鳴。

　　“我突然就想說：‘太對了，是時候做出一些改變了。’”莫里斯接著說道，“她問我可否舉個例子，我就說了績效評價。我認(rèn)為應(yīng)該取消績效評價，因為我從未發(fā)現(xiàn)該制度的有效性和理想的結(jié)果之間有必然聯(lián)系?！?br />
　　策略制定：在員工中集思廣益

　　為了找到一個理想的新評估手段，Adobe公司將目光轉(zhuǎn)向了非傳統(tǒng)渠道——本公司員工。

　　艾利·蓋茨（Ellie Gates）作為Adobe企業(yè)全球?qū)W習(xí)總監(jiān)，進(jìn)行了新評估手段的推廣。她的團(tuán)隊發(fā)布了一篇博文來解釋改革的想法，呼吁員工集思廣益。蓋茨說：“我們需要與員工共同創(chuàng)造，來找出在制度中的哪些因素需要保留，哪些該丟棄，還有哪些是一開始忽略的、現(xiàn)在應(yīng)該加上。我們傳達(dá)了非常清晰的信息：沒有排名，沒有評級，把那些統(tǒng)統(tǒng)拋棄！請給予我們更多反饋，幫助我們更清楚地了解你們對我們的期待！”

　　莫里斯表示這種“眾包模式”使她心中最初的改革想法逐漸成形。摒棄行政手段，向員工提出明確的期望，得到持續(xù)的反饋，也使管理人員在此過程中發(fā)揮了更積極的作用。

　　策略實施：頻繁談話 雙向反饋

　　2012年7月，Adobe公司將這種新評估手段命名為“Check In”并開始推廣實施。接著，HR部門開展了介紹并學(xué)習(xí)這一概念的活動，希望到了2013年年初員工能夠完全掌握并應(yīng)用。

　　HR團(tuán)隊利用“聯(lián)結(jié)”（Connect，Adobe公司的網(wǎng)絡(luò)會議平臺），舉辦了由主管牽頭的課程來介紹“Check In”模式，同時，也通過一些非正式的社交場合來搜集員工對新政策的反饋意見。

　　該模式有三大目標(biāo)：第一，所有員工必須知曉公司對他們的期望；第二，所有員工和管理人員必須參與其中；第三，這一體系應(yīng)該給員工進(jìn)步的空間和機會。更為重要的是，該模式必須由管理人員全權(quán)掌控，不受HR部門的干預(yù)。

　　“Check In”績效談話要求每季度一次，不過有些管理人員選擇將它變成每周或每月一次的一對多談話。在這些績效談話中，管理人員應(yīng)該向員工提出明確的目標(biāo)。他們和員工也應(yīng)對績效談話做出具體的反饋。反饋并非單向，員工也應(yīng)在同一次對話中向經(jīng)理提供績效反饋。

　　而“Check In”模式最終的問題落在了年度福利和績效獎勵如何分配上。

　　莫里斯說，過去HR部門會給管理人員提供一份根據(jù)排名系數(shù)得出的獎金預(yù)算。有了“Check In”模式后，管理人員拿到預(yù)算后可以自行決定如何分配。莫里斯把這套流程視為“Adobe公司管理人員經(jīng)營自己的生意”?！八麄兊玫揭还P預(yù)算，現(xiàn)在便可以自行設(shè)定團(tuán)隊的目標(biāo)了。他們了解每一個員工的績效表現(xiàn)，因此可以真正參與到反饋之中?！?br />
　　而Adobe公司電子商務(wù)部的資深總監(jiān)埃里克·考克斯（Eric Cox）則認(rèn)為，能夠自由分配獎金對他而言是新評估體系最積極的因素之一。他表示，自由分配獎金使得他在自己的團(tuán)隊中有機會嘗試去管理應(yīng)該控制的事物，獎勵機制現(xiàn)在變得更加“有機”，使他可以完全掌握。

　　微妙的反饋

　　全盤推進(jìn)新計劃的道路并不總是一帆風(fēng)順。

　　莫里斯和蓋茨表示，最大的障礙在于如何向管理人員傳達(dá)“Check In”模式和之前評估模式之間的微妙差別。當(dāng)大多數(shù)管理人員接受了這一新評估模式時，公司還必須努力攻克“如何維持不間斷的績效談話”這一問題，更重要的是如何提供恰當(dāng)?shù)姆答?。因此，Adobe公司請領(lǐng)導(dǎo)力顧問史蒂芬·邁爾斯（Stephen Miles）與高管以及經(jīng)理合作研討如何提供恰當(dāng)?shù)姆答仭?br />
　　邁爾斯如是說：“問題在于，大多數(shù)高管不知道如何在與某位直屬下屬的‘Check In’談話中真正地傳達(dá)信息；同時，下屬不知道如何獲得反饋信息。高管和下屬雙方雖然都出于好意，但結(jié)果往往不盡如人意。”

　　邁爾斯概括出有關(guān)給予和獲得反饋信息最重要的因素，有如下幾點：

　　對于給予反饋而言，要全面整體地看待對方哪些方面做得不錯，哪些行為還需改進(jìn)，向?qū)Ψ秸f明他們可以提高工作效率的方面；需要收集一整年的數(shù)據(jù)，當(dāng)績效談話開始時，確保談話內(nèi)容有價值；針對不同情況準(zhǔn)備各種不同的案例。

　　對于獲得反饋而言，調(diào)整心態(tài)，假設(shè)對方是出于好意而提出反饋；傾聽對方的觀點，不要有防備之心；提問要經(jīng)過深思，才能增強反饋的微妙差別；為了更好地理解某些建議，可以要求對方提供一些事例；應(yīng)避免立刻做出反應(yīng)，而是讓建議沉淀在自己心中，充分理解；如需進(jìn)一步討論，可過后重提該觀點，并要求對方給出一個更加深思熟慮的回答。

　　蓋茨認(rèn)為邁爾斯的指導(dǎo)有助于Adobe公司的高管重新審視反饋的概念?！斑@是一個大家共同承擔(dān)責(zé)任的新模式，同時也是一個巨大的轉(zhuǎn)變?！?br />
　　不斷向前推進(jìn)

　　2015年年初，Adobe公司將進(jìn)行“Check In”模式的第三輪實施。莫里斯說這套模式正準(zhǔn)備大干一場：“現(xiàn)在員工們比以往更加清楚自己的績效表現(xiàn)?！?br />
　　將績效談話融入日常會談

　　雖然在Adobe內(nèi)部，可能每個部門和管理人員對“Check In”有著不同的執(zhí)行方式，但莫里斯表示績效談話一直持續(xù)進(jìn)行。電子商務(wù)部門總監(jiān)考克斯則認(rèn)為“Check In”模式的績效談話已經(jīng)成為了自己和直屬下屬日常會談的一部分了：“我們每周都有關(guān)于業(yè)務(wù)話題的一對一會議，而‘Check In’績效談話也成為我們會談的組成之一?！?br />
　　考克斯特別欣賞“Check In”績效談話中體現(xiàn)出的個性化，因為他可以構(gòu)建屬于他自己的一套系統(tǒng)。他將員工的個人發(fā)展計劃融入“Check In”模式之中，員工可以將其視為一種資源，用它來為自己設(shè)定目標(biāo)、管理自己的績效表現(xiàn)。

　　盤點關(guān)鍵人才 鞭策低績效員工

　　至于檔案的管理方式，莫里斯表示HR部門讓管理人員自行決定。公司董事會每年會進(jìn)行一次人才盤點評估，而今這項活動之所以變得更為全面，內(nèi)涵更加豐富，全因人才研討活動現(xiàn)在已是平常之事。

　　莫里斯表示：“我們現(xiàn)在對于公司中哪些人是關(guān)鍵人才有著整體把握。這并非完全根據(jù)他們的職位等級和績效表現(xiàn)決定，而是依據(jù)一直以來從上至下的績效談話而定，從經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，直至高級副總裁都會進(jìn)行績效談話，這也儼然成為了與CEO對話的一部分?！?br />
　　同時，“Check In”模式也是一種鞭策公司內(nèi)部表現(xiàn)不佳員工的頗為有效的手段。因為有了更為頻繁的績效談話，員工們可以持續(xù)了解自己的工作狀況和自己所處的位置，他們清楚知道自己的工作目標(biāo)，無法達(dá)到期望的員工便會被目標(biāo)時時刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足。

　　莫里斯表示：“員工們應(yīng)該始終了解自己所處的位置，這就是‘Check In’模式的重點。通過這種手段，如果我表現(xiàn)不佳，公司應(yīng)該給我適當(dāng)?shù)姆答?，告訴我如何才能改進(jìn)績效；如果最終績效無法改進(jìn)，公司就該考慮我是否還能繼續(xù)留任了?！?br />
　　持續(xù)改進(jìn)并推廣

　　Adobe公司銳意進(jìn)取，根據(jù)獲得的反饋，還在持續(xù)改進(jìn)其“Check In”模式。蓋茨表示HR團(tuán)隊不斷地將有用的工具和資源加入員工資源中心，以便管理人員在組織開展“Check In”模式的績效談話時可以使用。

　　在兩年多的時間里，“Check In”模式在Adobe公司企業(yè)文化中大放異彩。自愿離職率在過去兩年內(nèi)降低了25%，同時Adobe公司的股價有了穩(wěn)定攀升。因此，Adobe公司正在將這一舉措推廣到全球。蓋茨的團(tuán)隊正在努力研究如何提高管理人員在績效談話中表現(xiàn)出來的情商，即更加自主控制情緒的能力。

　　多虧有了“Check In”模式，Adobe公司內(nèi)部產(chǎn)生了極為樂觀的轉(zhuǎn)變，相信該公司能夠繼續(xù)采取措施使公司重回快速發(fā)展的軌道，這一天指日可待。