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先來(lái)看一個(gè)案例
“上周的拍賣(mài)會(huì)上，有位北京用戶收到了8個(gè)面試邀請(qǐng)，包括阿里、美團(tuán)、滴滴和幾個(gè)A輪的創(chuàng)業(yè)公司，在百度干了三年的他面對(duì)選擇拿不定主意，問(wèn)我該如何取舍。有趣的是，對(duì)他非常有興趣的某創(chuàng)業(yè)公司CTO也托我打聽(tīng)他的意向，因?yàn)閾?dān)心自己公司太小，和阿里、美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，怕候選人不會(huì)接受邀請(qǐng)?！?/span>
再來(lái)看這些數(shù)據(jù)
在人才流動(dòng)市場(chǎng)上，大公司技術(shù)人才中有60%流向了小公司，40%跳到了另一家大公司；小公司的技術(shù)人才約有30%被大公司招安，70%跳到了另一家小公司。如果說(shuō)有一次大公司工作經(jīng)歷可能是運(yùn)氣，那么擁有兩次大公司工作經(jīng)歷的人才可證明是實(shí)力了，能輕松獲得更高漲薪的跳槽機(jī)會(huì)。
種種現(xiàn)象表明，搶人戰(zhàn)來(lái)了！HR你又該忙碌起來(lái)了……
想留住人才嗎？這些基本條件一定要具備
大公司、小公司，都有意識(shí)的去解決以下這些問(wèn)題，或許可以緩解關(guān)鍵人才被搶走。
1、員工的歸屬感：有時(shí)候也可以說(shuō)是安全感。讓員工覺(jué)得現(xiàn)在公司和工作就是自己的飯碗，沒(méi)有了就意味著自己和家庭面臨著要飯的危機(jī)。但是由于績(jī)效考核的應(yīng)用，使很多員工都沒(méi)了這種歸屬感，覺(jué)得就是公司給我錢(qián)，我給公司賣(mài)力氣。這種想法是很危險(xiǎn)的，對(duì)個(gè)人和公司都沒(méi)有好處。
2、薪酬：公司有成本，個(gè)人有需求，這二者之間的矛盾是永遠(yuǎn)無(wú)法調(diào)和的。所以薪酬的制定只要符合目前人才市場(chǎng)的要求就行。如果公司有高薪政策的支持，但是隨之而來(lái)的也是嚴(yán)格的考核，高標(biāo)準(zhǔn)就意味著嚴(yán)要求。高薪只能一時(shí)吸引員工（不是人才），不能一世吸引員工（人才在高薪與考核面前發(fā)揮不了自己的價(jià)值時(shí)，就會(huì)淪落成普通員工）。
3、福利：福利標(biāo)準(zhǔn)不在高低，只要能恰到好處，而且不要以現(xiàn)金形式發(fā)放。時(shí)間長(zhǎng)了員工感覺(jué)不到這是福利，就變成了應(yīng)該給的。
1、大公司和小公司一般從銷(xiāo)售額、員工人數(shù)等指標(biāo)去區(qū)分。大公司的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮組織規(guī)模效益、職能分工專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，工作溝通渠道以正式渠道為主，非正式渠道為輔。所以，一般在大企業(yè)工作比較制度化、流程化，溝通對(duì)象層級(jí)比較分明，一些想在專(zhuān)業(yè)方面深入發(fā)展的員工可以在大企業(yè)有做精的可能。而小企業(yè)一般處于創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，這個(gè)階段企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，溝通渠道、層級(jí)不明顯，工作流程不確定。企業(yè)這個(gè)階段也沒(méi)有必要對(duì)制度進(jìn)行規(guī)范，規(guī)范的制度反而會(huì)限制企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，這個(gè)時(shí)候，員工自我工作、自我決策和判斷的空間非常大，當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)。這個(gè)時(shí)候，很能夠鍛煉人的綜合能力，你必須是一個(gè)多面手，能夠處理組織遇到的各類(lèi)突發(fā)問(wèn)題。
2、大企業(yè)如何留住人才？其實(shí)關(guān)鍵在于現(xiàn)有的人才梯隊(duì)管理的局限性，以及相匹配薪酬制度的落后性。如果寬帶薪酬的實(shí)施，能夠解決職位不晉升但薪資可以得到晉升的問(wèn)題，那么很多人才是不會(huì)選擇離開(kāi)大企業(yè)的?，F(xiàn)實(shí)情況是大企業(yè)一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，而且薪資與職務(wù)晉升相掛鉤，職務(wù)的無(wú)法晉升極大限制了人才梯隊(duì)的建設(shè)和人才的挽留。所以，大企業(yè)要想留住人才，必須在薪酬體系上進(jìn)行改革。
3、小企業(yè)如何留住人才？小企業(yè)有小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但小企業(yè)必須要時(shí)刻舍得在人力資本上進(jìn)行必要投資，否則就是飲鴆止渴。榨干人力資本剩余價(jià)值，而舍不得投資，這樣是無(wú)法留住人才的。人的智力資本不是無(wú)限的，小企業(yè)可以通過(guò)加大智力資本投資來(lái)彌補(bǔ)人才的管理短板。
公司的人才流向，很重要的一部分反映在社會(huì)的發(fā)展上，社會(huì)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較好，資金充裕，就會(huì)有很多人愿意創(chuàng)業(yè)，而加入小公司的緊張感又不是特強(qiáng)，所以說(shuō)人才流動(dòng)是正常現(xiàn)象。
就大公司來(lái)說(shuō)，其人才在足夠的背景下掌握的資源比較多，技術(shù)能力和管理能力比較強(qiáng)，更容易受其他公司青睞，更容易升值。所以大公司的人才流失是很正常的事。
就小公司來(lái)說(shuō)，他們?cè)敢庠捹M(fèi)更多的金錢(qián)和經(jīng)歷在招攬大公司人才這方面，而且會(huì)把這些人才放在很重要的位置上，有的是決策層。所以說(shuō)很多大公司的人才流向了小公司。
總的來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，不論是大公司的HR，還是小公司的HR，更應(yīng)該為即將到來(lái)的人才做好接受準(zhǔn)備，拿出更多精力放在招攬人才上面。
小編認(rèn)為，無(wú)論是留住現(xiàn)有的人才，還是挖掘新的人才，最重要的不是這個(gè)人做事有多棒、能力有多強(qiáng)，而是企業(yè)和人才之間有沒(méi)有共同的價(jià)值觀、共同的理念、共同的追求，企業(yè)的需求和人才的需求能否同步。只有達(dá)到“同欲”才能“共贏”，才能產(chǎn)生最大的價(jià)值。
搶人戰(zhàn)來(lái)了 要當(dāng)心你的人才被搶走……
先來(lái)看一個(gè)案例
“上周的拍賣(mài)會(huì)上，有位北京用戶收到了8個(gè)面試邀請(qǐng)，包括阿里、美團(tuán)、滴滴和幾個(gè)A輪的創(chuàng)業(yè)公司，在百度干了三年的他面對(duì)選擇拿不定主意，問(wèn)我該如何取舍。有趣的是，對(duì)他非常有興趣的某創(chuàng)業(yè)公司CTO也托我打聽(tīng)他的意向，因?yàn)閾?dān)心自己公司太小，和阿里、美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，怕候選人不會(huì)接受邀請(qǐng)?！?
再來(lái)看這些數(shù)據(jù)
在人才流動(dòng)市場(chǎng)上，大公司技術(shù)人才中有60%流向了小公司，40%跳到了另一家大公司；小公司的技術(shù)人才約有30%被大公司招安，70%跳到了另一家小公司。如果說(shuō)有一次大公司工作經(jīng)歷可能是運(yùn)氣，那么擁有兩次大公司工作經(jīng)歷的人才可證明是實(shí)力了，能輕松獲得更高漲薪的跳槽機(jī)會(huì)。
種種現(xiàn)象表明，搶人戰(zhàn)來(lái)了！HR你又該忙碌起來(lái)了……
想留住人才嗎？
這些基本條件一定要具備
大公司、小公司，都有意識(shí)的去解決以下這些問(wèn)題，或許可以緩解關(guān)鍵人才被搶走。
1、員工的歸屬感：有時(shí)候也可以說(shuō)是安全感。讓員工覺(jué)得現(xiàn)在公司和工作就是自己的飯碗，沒(méi)有了就意味著自己和家庭面臨著要飯的危機(jī)。但是由于績(jī)效考核的應(yīng)用，使很多員工都沒(méi)了這種歸屬感，覺(jué)得就是公司給我錢(qián)，我給公司賣(mài)力氣。這種想法是很危險(xiǎn)的，對(duì)個(gè)人和公司都沒(méi)有好處。
2、薪酬：公司有成本，個(gè)人有需求，這二者之間的矛盾是永遠(yuǎn)無(wú)法調(diào)和的。所以薪酬的制定只要符合目前人才市場(chǎng)的要求就行。如果公司有高薪政策的支持，但是隨之而來(lái)的也是嚴(yán)格的考核，高標(biāo)準(zhǔn)就意味著嚴(yán)要求。高薪只能一時(shí)吸引員工（不是人才），不能一世吸引員工（人才在高薪與考核面前發(fā)揮不了自己的價(jià)值時(shí)，就會(huì)淪落成普通員工）。
3、福利：福利標(biāo)準(zhǔn)不在高低，只要能恰到好處，而且不要以現(xiàn)金形式發(fā)放。時(shí)間長(zhǎng)了員工感覺(jué)不到這是福利，就變成了應(yīng)該給的。
大公司 vs 小公司
搞清楚各自的優(yōu)劣勢(shì)吸引“同欲”人才
1、大公司和小公司一般從銷(xiāo)售額、員工人數(shù)等指標(biāo)去區(qū)分。大公司的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮組織規(guī)模效益、職能分工專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，工作溝通渠道以正式渠道為主，非正式渠道為輔。所以，一般在大企業(yè)工作比較制度化、流程化，溝通對(duì)象層級(jí)比較分明，一些想在專(zhuān)業(yè)方面深入發(fā)展的員工可以在大企業(yè)有做精的可能。而小企業(yè)一般處于創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，這個(gè)階段企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，溝通渠道、層級(jí)不明顯，工作流程不確定。企業(yè)這個(gè)階段也沒(méi)有必要對(duì)制度進(jìn)行規(guī)范，規(guī)范的制度反而會(huì)限制企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，這個(gè)時(shí)候，員工自我工作、自我決策和判斷的空間非常大，當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)。這個(gè)時(shí)候，很能夠鍛煉人的綜合能力，你必須是一個(gè)多面手，能夠處理組織遇到的各類(lèi)突發(fā)問(wèn)題。
2、大企業(yè)如何留住人才？其實(shí)關(guān)鍵在于現(xiàn)有的人才梯隊(duì)管理的局限性，以及相匹配薪酬制度的落后性。如果寬帶薪酬的實(shí)施，能夠解決職位不晉升但薪資可以得到晉升的問(wèn)題，那么很多人才是不會(huì)選擇離開(kāi)大企業(yè)的?，F(xiàn)實(shí)情況是大企業(yè)一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，而且薪資與職務(wù)晉升相掛鉤，職務(wù)的無(wú)法晉升極大限制了人才梯隊(duì)的建設(shè)和人才的挽留。所以，大企業(yè)要想留住人才，必須在薪酬體系上進(jìn)行改革。
3、小企業(yè)如何留住人才？小企業(yè)有小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但小企業(yè)必須要時(shí)刻舍得在人力資本上進(jìn)行必要投資，否則就是飲鴆止渴。榨干人力資本剩余價(jià)值，而舍不得投資，這樣是無(wú)法留住人才的。人的智力資本不是無(wú)限的，小企業(yè)可以通過(guò)加大智力資本投資來(lái)彌補(bǔ)人才的管理短板。
人才是流動(dòng)的
挖掘新人才也是重中之重
公司的人才流向，很重要的一部分反映在社會(huì)的發(fā)展上，社會(huì)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較好，資金充裕，就會(huì)有很多人愿意創(chuàng)業(yè)，而加入小公司的緊張感又不是特強(qiáng)，所以說(shuō)人才流動(dòng)是正?，F(xiàn)象。
就大公司來(lái)說(shuō)，其人才在足夠的背景下掌握的資源比較多，技術(shù)能力和管理能力比較強(qiáng)，更容易受其他公司青睞，更容易升值。所以大公司的人才流失是很正常的事。
就小公司來(lái)說(shuō)，他們?cè)敢庠捹M(fèi)更多的金錢(qián)和經(jīng)歷在招攬大公司人才這方面，而且會(huì)把這些人才放在很重要的位置上，有的是決策層。所以說(shuō)很多大公司的人才流向了小公司。
總的來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，不論是大公司的HR，還是小公司的HR，更應(yīng)該為即將到來(lái)的人才做好接受準(zhǔn)備，拿出更多精力放在招攬人才上面。
人才不是厲害就行
更重要的是能和企業(yè)“共贏”
小編認(rèn)為，無(wú)論是留住現(xiàn)有的人才，還是挖掘新的人才，最重要的不是這個(gè)人做事有多棒、能力有多強(qiáng)，而是企業(yè)和人才之間有沒(méi)有共同的價(jià)值觀、共同的理念、共同的追求，企業(yè)的需求和人才的需求能否同步。只有達(dá)到“同欲”才能“共贏”，才能產(chǎn)生最大的價(jià)值。