企業(yè)績效考核到底如何落地

發(fā)布于：12-10

　　企業(yè)績效考核到底如何落地

　　不管企業(yè)大小，有幾個基本制度是一定要有的，即考勤制度、薪資制度、晉升制度等。發(fā)展到一定規(guī)模，薪資如果不和工作成績掛鉤，企業(yè)管理起來總覺得有點不對勁。原來你好我好一團和氣，現(xiàn)在老板和大伙喝一次酒，吃一頓飯，講一次價值觀，大伙表一次決心，過兩天又象什么都沒發(fā)生過一樣，一切照舊，問題可能就出在分配機制上了。分配機制的方法很多，比較常用也容易做的就是根據(jù)績效考核發(fā)放浮動工資和分配獎金，當然績效考核的作用不限于此。但是績效考核很多公司都在做，真正讓績效考核起到促進工作的目的不是很多，也就是績效考核制度沒能很好的落地。

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　　做任何事情首先必須弄清楚做事情的理由，不做行不？畢竟每推行一項制度就要增加制度節(jié)點產(chǎn)生的成本。企業(yè)在推行績效考核前如果不把績效考核的目的給員工講清楚，或者作為管理者自身如果不能端正績效考核的目的，績效考核一定是沒辦法落地的?？冃Э己说哪康木褪菫榱舜龠M員工積極性，以有效實現(xiàn)企業(yè)目標。如果績效考核不能和企業(yè)目標掛鉤，一定會墮落成一個簡單的“分粥”制度，或者變成個別管理者發(fā)泄淫威或“懶政”的工具。也就說績效考核的目的應(yīng)該是健康的、積極的、高尚的。

　　按照經(jīng)濟學對經(jīng)濟人假設(shè)原理，人會對激勵作出反應(yīng)。也就是客觀事物的成本或利益變動時，人們的行為也會有相應(yīng)的改變。如果企業(yè)內(nèi)部明顯出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人增加了企業(yè)績效沒有等比例提高甚至降低了，這就說明某項制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或者缺少某項制度造成生產(chǎn)效率低下，生產(chǎn)力受阻。解放生產(chǎn)力首先要提高人的主觀能動性，提高人的主觀能動性就要滿足人的需求。人的需求按照馬斯諾一共有無個層次，在流失率低于行業(yè)平均水平的情況下，說明企業(yè)能夠滿足一般員工的生存、安全和社交需求（具體還要和離職員工進行訪談，找出真正原因）。這時候就要從尊重和自我實現(xiàn)上想辦法，公平和公正是員工尊重需求的基本內(nèi)容。“多勞多得，按勞分配”是較公平和可以實現(xiàn)個人價值的分配制度。不公平的分配制度會激勵懶惰者更懶，勤快者變懶。那么到底誰干得好，誰干的差，就要有一個制度和標準來進行衡量，這就是績效考核制度。

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　　績效考核制度主要包括一下幾個內(nèi)容：

　　1.績效考核的目的，這個目的不能簡單地程式化概述，應(yīng)該是體現(xiàn)企業(yè)全體利益相關(guān)者的心聲。是企業(yè)目標通過績效考核制度進行呈現(xiàn)和促進目標實現(xiàn)。

　　2.績效考核相關(guān)部門的責任，責任不清晰，制度無法推行。

　　3.績效考核指標及其定義，每個部門的指標都應(yīng)該和企業(yè)大目標具有相關(guān)性。如果不相關(guān)，要么是企業(yè)目標有問題，要么是部門目標有問題。然后再將部門目標分解到各個崗位，這樣企業(yè)上下形成了一個緊密相關(guān)的整體。員工也會因為利益相關(guān)而關(guān)注企業(yè)發(fā)展。每一個指標應(yīng)該明確定義并容易采集，并避免提供指標原始數(shù)據(jù)的單位或崗位同時又是指標的承接者，也就是不能出現(xiàn)裁判和球員一身兼的情況。另外，部門指標不宜太多，最多不要超過十個，五到七個是比較合適的，多了采集數(shù)據(jù)的工作量太大，管理就要善于抓住關(guān)鍵少數(shù)。同時還要避免指標之間互相涵蓋，一個指標能夠說明問題的，就不要重復設(shè)置其它指標。

　　4.績效考評的方法和周期。

　　5.績效考核的溝通。

　　6.績效考評結(jié)果使用的范圍。

　　關(guān)于績效考核制度在制定前后要進行培訓，以便上下左右達成共識，這樣才有利于制度落地。在培訓的過程中也是制度完善的過程，員工參與的制度才會樂于接受。

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　　績效指標值的確定是績效考核成功與否的關(guān)鍵。指標值確定一定要言之有物，不能拍腦袋。應(yīng)該來自于企業(yè)自身以往的實際情況或者行業(yè)標桿。太低了沒有挑戰(zhàn)性，太高了無法達成，這兩個都會挫傷員工的積極性。員工自我價值就是在不斷挑戰(zhàn)自己中實現(xiàn)的。

　　企業(yè)在制定自己目標的時候，應(yīng)該結(jié)合市場或者主要客戶成長平均水平來做。比如客戶每年增長20%，企業(yè)如果供貨比例不變，也至少應(yīng)該增長20%才跟得上客戶需求。如果主要是面對大眾消費者，那么要知道自己所在行業(yè)或者地區(qū)的增長情況。

　　（四）績效考評和績效溝通

　　績效考評見的最多的就是一張考核表自己打分，領(lǐng)導打分，然后交到人力資源部門核算工資。其實這樣做已經(jīng)失去了績效考核的本質(zhì)，只是變成人力資源給自己存在找到了一個理由而已，不做這個，除了招聘還有什么實質(zhì)工作可做？其實考評也是一個交流和提高工作績效的過程，數(shù)據(jù)提供部門要經(jīng)得起質(zhì)詢，被考核部門要經(jīng)得起考評，彼此互相負責。考評活動由人力資源部或者總經(jīng)理辦公室組織，總經(jīng)理參與。

　　績效考評的溝通是績效考核是否與企業(yè)績效同步的關(guān)鍵?？冃Э己说哪康氖菫榱舜龠M績效成長。如果象有些企業(yè)考評實行背靠背，打打分就算考評了。那么績效考核一定會流于形式。如果被考核者被扣了分不知道自己的不足在哪里，他如何改善以后的工作？如果考核時不告訴被考核者你的期望，他怎么知道今后的努力方向？這些方面不能實現(xiàn)，績效考核就沒有做下去的必要了。績效考核的溝通方式很多，一對一或者多對多，達到目的即可。

　　（五）績效考評結(jié)果的使用

　　績效考評的結(jié)果被得到充分使用，才是績效考核的全部工作。浮動工資和獎金分配是其功能之一，薪資調(diào)整、崗位異動、人才甄別、職業(yè)發(fā)展都可以使用考評結(jié)果。這樣員工才會重視績效考核，績效考核也才能發(fā)揮真正作用。