如何消除績效考核誤差，實現(xiàn)企業(yè)個人雙贏？

發(fā)布于：10-12

　　如何消除績效考核誤差，實現(xiàn)企業(yè)個人雙贏？

　　著名的管理大師德魯克說“如果你不能正確的評價，你就無法正確地管理”。績效考核已成為國內(nèi)企業(yè)中流行的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，是人力資源管理體系中不可或缺的必備環(huán)節(jié)。然而，績效考核說起來容易，做起來卻不簡單，在實際工作中暴露出較多的問題，特別是考核結(jié)果準確性不高，員工業(yè)績優(yōu)劣判定往往失真，難以為職業(yè)晉升、工資調(diào)整、員工培訓等提供有效的信息。

　　據(jù)互聯(lián)網(wǎng)上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，世界500強企業(yè)的績效考核，做到準確，能取得預(yù)期成效的不到50%。500強企業(yè)的績效考核實效沿且如此，國內(nèi)中小企業(yè)就更不盡如人意了。由此可見，績效考核的準確性已成為困擾大多數(shù)企業(yè)人力資源部門的難解之題，嚴重影響企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行，迫切需要探索解決之道。

　　一、績效考核誤差成因及種類：

　　由于企業(yè)績效考核者（各級主管人員）的管理水平、實務(wù)技術(shù)等參差不齊，在績效考核的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。其正確性、可靠性及有效性主要受以下幾方面影響：

　　1、趨中現(xiàn)象： 趨中現(xiàn)象是企業(yè)績效考核中最突出的問題，即考核結(jié)果相近，所有員工都集中在某一分數(shù)段，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是考核標準不明確或主管在考核中存在“大铞飯”情結(jié)、平均主義心理造成的。其直接后果是績效考核流于形式，員工工作“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，難以區(qū)分優(yōu)劣。

　　2、分布誤差：理論上講，員工的工作績效應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布趨勢，即績效最好的和最差的員工占少數(shù)，績效中等水平的員工占多數(shù)。然而，在實際的考核結(jié)果分析中，經(jīng)常出現(xiàn)偏態(tài)分布的情形。比如，寬厚誤差：即評定結(jié)果呈負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。其形成原因主要是，員工有意在考核指標和標準上“避重就輕”或在較容易完成的績效指標上設(shè)置過大的權(quán)重，造成評價標準過低；考核指標未量化，采用了主觀性較強的定性考核指標。

　　績效考核結(jié)果過松過寬，就容易使低績效的員工滋生僥幸心理，期望在考核中“蒙混過關(guān)”，不僅不利于組織的發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護主義，更不利于促進個人績效的改進與提高，對工作績效優(yōu)秀的員工會造成較大的傷害。

　　再如，苛嚴誤差：即評定結(jié)果呈正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格。其形成原因主要是，對下屬的期望過高，考核標準過高；初期制定考核標準時未充分論證，目標實現(xiàn)較為困難?？己私Y(jié)果過于嚴格，也有其不利的方面，對于組織容易造成緊張的工作氛圍；對于個人，容易增加員工壓力，降低工作滿意度，致使離職率居高不小。

　　3、首因和近因誤差：首因誤差，是指主管根據(jù)下屬最初的績效信息對其考核期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價，以考核前期的部分信息替代整個考核周期的全部信息，從而出現(xiàn)“以偏概全”的考核誤差。近因誤差，是指主管根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考核期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，從而出現(xiàn)“以近代遠”的考核誤差。

　　對主管們來說，清晰地記住最近發(fā)生的事情是很自然的，但是對員工來說就可能會造成考核的不公平。例如，一個員工在考核前的一段時間表現(xiàn)欠佳，結(jié)果可能會對他以前的非常好的工作業(yè)績造成扭曲。而且另一個員工意識到績效考核快要進行了，就會在考核之前更加努力地工作，產(chǎn)生虛假的考核結(jié)果。

　　4、暈輪誤差：是指在考核中，因某一個人某一方面的特征掩沒了其他方面的特征。如，其位主管特別注重“文筆能力”，當他考核一個寫作能力欠佳的下屬，往往不僅會在這一項下低分，還有意無意地殃及其它要素，使大多數(shù)考核要素評分處于較低水平，與此下屬的實際業(yè)績不符。

　　二、解決客觀誤差的方法

　　績效考核出現(xiàn)偏差的客觀原因，通常是由考核的標準不明確、不清楚、不規(guī)范引起的，因此在設(shè)計績效考核標準時要做到以下兩點。

　　1、要定量準確?？冃Э己藰藴蕬?yīng)當達到準確量化的要求，能量化的盡量量化，不能量化的也要細化。如，將利潤額指標分成四個層次，采用“完成的目標值，相比計劃值每降低1%扣2分；降低1%扣5分；增加1%加2分；增加2%及以上加5分”的考核標準，就比采用“完成利潤額較差扣2分；完成利潤額很差扣5分；完成利潤額較好加2分；完成利潤額很好加5分”的考核標準，更容易進行考核評定，更具有客觀性。

　　2、要先進合理。先進是指考核標準不但要反映企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還要應(yīng)當具有一定的超前性，不至于使績效指標的考核結(jié)果出現(xiàn)嚴重的偏差，要么過寬，要么過松；合理是指考核標準的水平，應(yīng)當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)及現(xiàn)有條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到的水平。通常情況下，應(yīng)以80%左右員工能達到的水平作為績效考核指標的評價標準。

　　三、解決主觀誤差的方法

　　績效考核出現(xiàn)偏差的主觀原因通常是由考核者的績效管理水平、理念技能不夠引起的。因此，在對照上文摸清自己部門存在的績效考核癥結(jié)后，對于防范、處理各種考核偏差在做到“對癥下藥”：

　　1、加強績效理念宣導，轉(zhuǎn)變管理者的觀念。或者將考核結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考核者自身的評價的主要內(nèi)容之一。

　　2、克服趨中現(xiàn)象和分布誤差的方法。實際員工績效“強迫分布”，即將員工從優(yōu)到劣依次排序，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。

　　3、要克服首因和近因誤差的方法。這兩種編差，主要是缺乏所依據(jù)的有關(guān)員工績效的信息，“一遠一近”都是被考核者的局部性的信息，信息資料的局部性、片面性制約和影響了績效考核的準確性。所以，要求管理者必須常握全面的數(shù)據(jù)資料，做好日?？冃?shù)據(jù)收集與記錄工作，依據(jù)據(jù)全面真實的信息來考核。

　　4、克服暈輪誤差的方法。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳細的考核標準，或主管沒能按照考核標準進行考核造成的。要糾正這種誤差，首先要將考核標準制定得詳細、具體、明確，其次要建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?，做到考核時加分扣分都有據(jù)可查，以理服人。

　　總之，對每一個企業(yè)來說，做好績效考核任重道遠。只要從實際出發(fā)，對績效考核中存在各種問題進行具體分析，積極解決偏差，不斷總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進與提高，績效考核一定能更好地融入企業(yè)，取得令人滿意的成果。