關(guān)于績效考核的笑話

發(fā)布于：11-13

　　關(guān)于績效考核的笑話

　　有一個流傳甚廣的績效考核的笑話，話說某企業(yè)召開季度績效考核會議，經(jīng)理們你一言我一語地在分析績效不良原因。營銷部經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。研發(fā)部經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？財務部經(jīng)理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發(fā)部了。 采購部經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，怪不得業(yè)績不好，原來如此！人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了......

　　諸位千萬別當成是一則笑話，同樣的故事在不同的企業(yè)每天在不斷地上演。每次制訂目標時，猶如主婦菜市買菜，討價還價僵持不下，往往到了評估時才確定目標；每次到了評估績效結(jié)果時，更是矛盾、沖突、不平的爆發(fā)高峰時期，人人都認為自己做的不錯，個個都認為績效不佳是“俄羅斯的礦山”的原因，即使績效嚴重不達標者，也會感嘆一聲“沒有功勞也有苦勞啊，何必趕盡殺絕呢，給一條生路吧”；每次績效評估后發(fā)獎金時，整個一幅幾家歡喜多家愁的畫面，這還算好的，說明有觸動，最糟糕的是一潭死水平靜如鏡，沒有任何感覺。

　　為什么會這樣呢？不搞績效時不分你我齊努力，搞了績效時針鋒相對分毫爭。弄到如此田地，績效就成了雞肋，棄之可惜，食之無味。唉，都是績效惹的禍。人力資源經(jīng)理不由一聲嘆息，郁郁而去。

　　難道推行績效管理錯了嗎？難道企業(yè)不應該實施績效管理了嗎？這還真不好回答，得具體問題具體分析。

　　績效是什么呢？外資企業(yè)、咨詢公司稱“績效管理”，多數(shù)本土企業(yè)稱“績效考核”，有一種觀點認為“績效管理”先進于“績效考核”。糾纏于咬文嚼字是沒有意義的，得看內(nèi)涵是什么（這年頭掛羊頭賣狗肉的太多了）。公認的績效管理應該包括四個環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標、過程指導反饋、績效結(jié)果評估、激勵與發(fā)展，這四個環(huán)節(jié)形了績效管理的循環(huán)，且每一個環(huán)節(jié)都要求上下級“共同參與”。這是理想的績效管理的定義，理論設(shè)計的很完美，無懈可擊。要避免績效管理“棄之可惜，食之無味”的尷尬局面，須從以下四個方面著手解決：

　　一、始終貫徹“共同參與”

　　“共同參與”在績效管理是關(guān)鍵一著。共同參與的意思是相互承諾，績效目標也稱之為績效協(xié)議，所謂的協(xié)議就是大家達成了一致并在主觀上愿意去履行它、實踐它、達成它。因此，制訂績效目標，既要從上而下又要從下而上，績效目標不能搞攤派僅由上司說了算（偏偏多數(shù)企業(yè)只由上司說了算），制訂目標過程中沒有與員工互動，令到員工對目標產(chǎn)生消極情緒。對目標缺乏認同感甚至是抵觸情緒，使員工在實現(xiàn)目標的過程中更多的是找理由而不是找實現(xiàn)目標的方法。故事中的經(jīng)理們之所以要去考核“俄羅斯的礦山”，是由于經(jīng)理們并沒有認同績效目標、沒有理解到績效目標與公司業(yè)務的關(guān)聯(lián)、沒有將之視為“協(xié)議”。同理，績效結(jié)果評估，也既要員工自評又要上司評估，上司不能變成裁判（偏偏多數(shù)企業(yè)的上司只做裁判而且是沒有任何解釋的鐵面裁判）。故事中的人力資源經(jīng)理犯了一個低級且嚴重的錯誤：績效評估的主角就是當事人及其上司，人力資源經(jīng)理沒有資格去作裁判?？冃гu估的價值是什么？評估是為了帶來行動。沒有產(chǎn)生積極行動的評估是無效的評估。而要激發(fā)員工的積極行動，鐵面裁判估計是做不到的。無論多么量化的指標，只要是人去評估都有主觀性的，而要最大限度的消除這種主觀性，只有上下級一起來評估，并且對彼此的評估差異做充分的溝通和解釋。解釋通了，當事人心悅誠服了，自然會產(chǎn)生積極的行動。

　　二、過程與結(jié)果并重

　　“不要告訴我過程，只要告訴我結(jié)果”，這句話曾經(jīng)很流行，現(xiàn)在還在流行。在企業(yè)里，經(jīng)常聽到經(jīng)理們對著下屬吼這句話。結(jié)果導向嘛，經(jīng)理們很是理直氣壯，誰有那么多時間聽下屬嘮叨呀！所以績效管理成了只考核不管理。問題就出在這里了。試想想，春天只播種，夏天不耕耘，一心想著秋天收獲，世上哪有這么便宜的事啊。競爭激烈呀，經(jīng)理們沒有心思和精力去帶下面的人了，人招來了，把績效目標一訂，就放手讓下屬們大膽去地干了。往往等到績效評估時，才發(fā)現(xiàn)瞎了眼睛，找了這么幾個不成器的下屬，績效達成的一塌糊涂。于是，心一狠，殺無赦。然后開始新一輪的招人、炒人的循環(huán)?？冃Э己瞬皇欠叛虺圆?，任其自生自滅。而應既強調(diào)結(jié)果導向，又重視過程管理。只有過程管理做到位了，其結(jié)果才是可控的可預測的。因此當績效目標設(shè)定好了，接下來要規(guī)劃用什么策略、方法、資源和路徑去實現(xiàn)目標，并形成具體的行動計劃。在日常管理工作當中，經(jīng)理們要緊盯“行動計劃”，定期跟蹤、檢討和評估，以確保所有行動步伐有效。具體來說，可以通過定期的目標和行動回顧會議、定期的工作報表和不定期的抽查，確保隨時掌控目標和行動計劃的進度、效果。如果過程管理做好了，何來考核“俄羅斯的礦山”的笑話？

　　三、激勵為主懲罰為輔

　　績效管理的目的是創(chuàng)造雙贏，員工通過為企業(yè)創(chuàng)造價值來體現(xiàn)自我價值。有一家企業(yè)的績效考核是如此規(guī)定的：每個崗位基準分是100分，當月所有考核細則達標了，獎金100%發(fā)放?？己思殑t詳細羅列了許多條款，每一條款都是扣分而沒有獎分，且美其名曰“負激勵”?；旧希總€月能拿到100%獎金的人廖廖無幾，多數(shù)人的獎金都被扣減的七零八落。該企業(yè)的員工對績效管理的認知就是扣分，不但沒有激發(fā)大家的積極性，反而全面打擊了大家的熱情和工作動力，最后的結(jié)局就是雙輸：人心散了，隊伍不好帶了，沒有人愿意為企業(yè)創(chuàng)造價值了?！柏摷睢辈皇遣豢梢杂?，而應慎用，負激勵在特定的情景和對象下有其效用。經(jīng)理人在績效管理過程中要不斷為下屬打氣、加油，千萬不要吝嗇你的贊美，哪怕是任何微不足道的進步，都要立即給予表揚、認同，這是最有效且最經(jīng)濟的激勵手段。在物質(zhì)的激勵上有一條真理：任何一項獎勵，如果大部分人都得不到，這項激勵措施就失去了意義：既然不管如何努力，得到的希望也是渺茫的，不如不要努力了。

　　四、建立配套系統(tǒng)

　　績效管理不能孤立生存，有效的績效管理需要一定的土壤和管理生態(tài)環(huán)境，只有把人力資源管理各個系統(tǒng)緊密整合在一起，才能產(chǎn)生最大的管理效益。具體來講，績效管理至少要與組織發(fā)展、人才能力培養(yǎng)、薪酬和激勵有機結(jié)合起來：

　　1、組織發(fā)展

　　明確的組織職責和崗位職責，清晰的業(yè)務運流程，是推行績效管理的前提條件。如果每個部門、每個崗位的具體職責劃分不清不楚，每個人具體做什么、負責什么工作范圍都說不清楚，那如何去做每個部門、每個人的目標設(shè)定、目標推動和結(jié)果評估呢？很多時候，低績效并不是由于員工的能力和動力所造成的，而是組織資源配置、組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理等因素導致的。

　　2、人才能力培養(yǎng)

　　現(xiàn)代績效管理注重提高和發(fā)展未來績效，評估是基于過去，管理是基于未來?？冃Ч芾砑纫u估過去（已經(jīng)發(fā)生的）又要著眼管理未來（正在發(fā)生和將要發(fā)生的），因此，培訓系統(tǒng)的支持是很重要的：通過對影響績效因素的分析，歸納總結(jié)員工的能力需求并形成培訓需求，將培訓需求納入年度培訓計劃中，為實現(xiàn)良好的績效提供能力支持。

　　3、薪酬和激勵

　　薪酬和激勵是員工們最為關(guān)注、內(nèi)容最為敏感的。薪酬和激勵是回報員工對公司所作出的貢獻，其最終目的是通過薪酬和激勵來引來員工們的行為符合公司所倡導的、所期望的行為（包括企業(yè)價值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標）。因此，高績效員工將獲得更多的職位提升機會、加薪機會、和豐厚的獎金；連續(xù)的不良績效表現(xiàn)將受到降級、工作調(diào)換甚至解雇的處理。