人力資源部不能拆，要進一步整合

發(fā)布于：08-12

為什么受傷的總是HR?

身處HR行業(yè)的人本來就經(jīng)常有那么一點兒自卑情結，現(xiàn)在，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是時候分拆人力資源部了》更是實實在在地擊中了HR的傷心處。

 絕 大多數(shù)的人力資源領導都是以流程為導向的通才，他們精通員工福利、薪酬和勞工關系方面的專業(yè)知識，他們專注于敬業(yè)度、授權激勵等內(nèi)部事務以及應對企業(yè)文化 方面的問題等等。但是，他們未能將人力資源的工作與現(xiàn)實的業(yè)務需求關聯(lián)起來，他們不了解關鍵決策是如何制定的，也分析不出員工或整個組織沒能達成企業(yè)業(yè)績 目標的原因。

人的因素：很多HR非常優(yōu)秀，無法發(fā)揮作用另有原因

HR領導者們確實陷入了困境。因為有太多復雜的HR工作纏住了他們，而這些HR工作經(jīng)常是老套陳舊、沒有效率的，有的甚至看上去就非常愚蠢。他們所要對付 的還不止這些，還有過時的軟件、基本沒有得到專業(yè)能力發(fā)展的HR團隊、以及來自于公司所有人的綿綿不絕的各種抱怨。每當企業(yè)的經(jīng)營績效方面出現(xiàn)問題，就會 有人抱怨“我們應該繼續(xù)組織更多的培訓”或者是“為什么我們不能招到更好的人”，然后，矛頭自然而然地就轉向了HR。

負責運營公司的不是人力資源部，而是業(yè)務部門!人力資源部的工作，應該是成為人才戰(zhàn)略的“架構師”，他們是要對一線的領導和員工提供支持以使其工作更加有效。大多數(shù)的HR人員都擁有強大的專業(yè)能力，也不乏好創(chuàng)意，但是他們在輔佐管理層工作時，經(jīng)常會感到不太舒服。

問題并不在于HR人員是“以流程為導向的通才”。問題在于他們并不是總能得到授權(也可能是由于缺乏必要的技能)來輔佐領導層，從而真正承擔起“顧問”的角色。

組織的因素：部門應該轉變定位和工作重心

其次，說說組織。很多人認為他們的人力資源部速度慢效率低，官僚味十足，或者是落在時代后面等等。好吧，那么請你來試試管理一個全球化的HR職能機構，你馬要就會發(fā)現(xiàn)這是一件多么不容易的事情。

關于組織的問題，或是結構問題、或是角色問題(可理解為職責)，總歸是其中之一，而現(xiàn)在已經(jīng)有新方法來實現(xiàn)人力資源部的優(yōu)化了。我們針對這一專題已經(jīng)開展了3年多的研究，發(fā)現(xiàn)我們正站在HR職能的歷史性轉型的早期階段。

傳統(tǒng)的人力資源部對自身的定位是關注“提供服務”的部門，所有的精力集中在優(yōu)化服務、縮減成本及人員編制以及維持高效率等方面。我們的研究表明，這種思路必須改變。

當今的組織飽受大量關于人才管理、領導力發(fā)展、管理體系一致性、員工敬業(yè)度等方面的問題困擾。誠然，效率、服務交付、流程合理化都很重要，但我們的研究顯 示：當人力資源部將工作重點聚焦于領導力技能、管理實踐【注：此處是指通過教練式輔導、行動學習等方式提升各層管理者的管理能力的各項具體活動】以及雇用 及發(fā)展卓越員工這三方面時，可以將自身的影響力提高四倍之多。因此，HR職能必須明白，自己應該是“人才管理顧問”，而不是“服務提供商”。

人力資源部本身的開支沒有多高(通常也就占到薪資總額的1~3%)，所以雖然費時費力地提高效率看起來挺具有誘惑力，但關注于“如何使人才管理最優(yōu)化”所 獲的效益將遠遠高于簡單的提高效率。很多公司的確有不少重復的、不協(xié)調的HR事項，這都需要使其合理化。例如，近期我們所接觸的一家公司擁有的事業(yè)部數(shù)量 超過100個，每一個事業(yè)部都有自己的獨立招聘人員、HR經(jīng)理及人事專員，但他們之間從不交流。

(涉及到流程時，人力資源部確實必須努力使其更加簡化：有太多的HR程序太費時間、太復雜。舉例來說，僅有8%的公司認為他們的績效管理流程跟他們所投入 的時間相比是值得的。如你對此有興趣，可以延展閱讀一下“Why Simplicity is The Next Big Thing in HR”。)

研究表明：具有高績效(High-Impact)的人力資源部，會更關注外部的優(yōu)秀實踐(他們會進行調研、并進行對標)。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，高績效的人力資源部必須明白如何使用數(shù)據(jù)。一位CHRO告訴我：“現(xiàn)在，我絕不會雇用一個沒有任何統(tǒng)計學背景的HR人員!”

不幸的是，我們發(fā)現(xiàn)人力資源部的運作能夠達到這種高績效水平的企業(yè)比例不足10%，原因是很多企業(yè)仍然在沿用老式的那種“服務交付”模型?？梢哉f，在許多 方面，正是定位成“服務中心”這種老式的思維模式大大妨礙了人力資源部的變化，使人力資源部難以成為企業(yè)所需要的那種重要的、充滿自信的“咨詢顧問”。

組織結構的因素：查蘭分拆的建議完全錯誤

再次，說說(HR部門的組織)結構。拉姆·查蘭建議將薪酬職能從人力資源部門拆分出來，置于CFO管轄之下。這根本就不是一個好主意!

用什么方式對員工付薪、給他們多少薪酬、如何評價他們(績效管理)、采用何種獎勵措施以及接下來如何決定讓誰調入某個特定職位，所有這些都是員工生活中與 企業(yè)最相關的重大問題。這些工作絕對不是“行政性的”。跟人力資源部的其他各項工作一樣，它們是有行政類事務的局限性——但我們必須從戰(zhàn)略的角度來思考它 們，將它們視為組織中的整體“人才文化”的構成要件。

事實上，不僅不能分拆，反而需要進一步的整合。每一項HR管理實務都是與其他的HR實務相關聯(lián)的，所以我們的領導力、管理哲學與簡化的流程這三者就不可分割、必須協(xié)同運作。

我們有一個客戶是全球性的制造商，實施了一個自上而下的“目標管理模型”，注意，這項工作是由CEO直接推動的，而不是CHRO。該模型強制每一位員工都 必須制定年度目標，而且這個年度目標直接影響其薪酬。然后，在該年度過了三分之一，即四個月后，公司經(jīng)營遇上一個極大的問題，數(shù)以千計的員工年度目標與短 期目的需要調整，以使員工的關注點集中于解決一個重大的質量問題?？梢钥吹?，即使是由CEO親自推動的“目標管理”與“按績效付薪”的模式，也同樣會遇上 障礙(更不用說把它貶為行政性工作放在CFO下面)。

這樣的變革絕不是易事，而我不認為有多少業(yè)務領導會有足夠的時間或者耐心來把它搞定。整日整夜地為這些問題焦心的，是HR。

團隊技能的因素：HR最需要提升

第四，說說HR團隊的技能。請記住，人力資源部的專業(yè)人員，與那些在銷售、客服、IT、財務、運營等部門的專業(yè)人員一樣，也是需要獲得持續(xù)訓練的。不管你 相信與否，數(shù)據(jù)顯示只有8%的人力資源部能夠獲得針對本部門員工的專業(yè)化發(fā)展。為什么?因為他們實在太忙，要花太多時間去盡力照顧公司中的所有其他部門的 人。當然，人力資源部的專業(yè)人員的“以數(shù)據(jù)為中心”的能力確實還有欠缺，但請相信，他們正在努力改善這一點。我所拜訪過的每一個大型公司的人力資源部，都 已經(jīng)把人才分析擺在重要事項日程表上了。

我并不認為人力資源部都是完美無缺的，但我確實從我自身作為一名專業(yè)分析師與咨詢顧問的經(jīng)驗中清楚地知道，頂級的HR領導能夠躋身于組織中的最重要人物之列!當他們具有足夠強的專業(yè)能力時，他們對幾乎所有重大的經(jīng)營決策都能有直接的影響力。

那么，為什么受傷的總是HR?

我們大概都曾有過與工作效率低下的HR打交道的不愉快經(jīng)歷。不過，我認為根本問題是：每一位業(yè)務領導都認為自己是管人方面的專家。所以，HR所做的大量工作都被視為是服從性、流程性的，還會被認為對那些領導真正想做的事情形成“阻礙”。

在現(xiàn)實中，HR是一項艱難卻又非常重要的工作。HR執(zhí)行官必須處理的事情太多了：人手短缺、勞工關系、復雜技術、多元化及女工權益問題、員工敬業(yè)度、管理 技能(或者說是缺少這些技能)、兼并與收購以及高管領導力發(fā)展與繼任方面的關鍵問題等等。而如今，比以往任何時候更甚的是，他們還要監(jiān)控企業(yè)的雇主品牌變 化并努力改善之，要知道在互聯(lián)網(wǎng)上被“廣而告之”實在是太平常的事了!

人力資源部的領導們需要在他們的領域內(nèi)成為技術精湛的專家，如同那些優(yōu)秀的業(yè)務領導一樣。對CHRO的甄選應當非常小心細致，要晉升到這一職位的候選人應 該獲得他人推薦，他們還需要靈活的思考能力。當今社會最成功的那些CHRO們都是具有創(chuàng)新力的問題終結者與變革代理人：他們不僅是“讀書”學學理論、實施 一些標準化的HR程序，他們還有效掌管著我們稱之為“最優(yōu)化人才運營”的職能。

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