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當公司處于轉(zhuǎn)型期，一個真正的問題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對公司的中長期戰(zhàn)略有清晰的認識這將使我們能夠認識自己的潛在產(chǎn)出與貢獻。
明確人力資源部門的價值定位
明確人力資源部門的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們在公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中應(yīng)該扮演什么角色？應(yīng)起到什么作用？應(yīng)該達成什么目標？
一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰(zhàn)略執(zhí)行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰(zhàn)略、人力資源行動計劃（人力資源計劃與財務(wù)預(yù)算）以及人力資源管理流程。
制定公司的人力資源戰(zhàn)略
為了獲得公司長期的成功，公司的戰(zhàn)略在某些時候會發(fā)生急劇變化。人力資源經(jīng)理應(yīng)該貢獻超越客戶期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經(jīng)理在短期中要求的屬于長期需要的東西。人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對公司的中長期戰(zhàn)略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產(chǎn)出與貢獻。
建立人力資源與公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的第一步就是理解企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它能使公司完成為自己設(shè)定的使命。通過公司的預(yù)算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關(guān)于公司戰(zhàn)略的安排。明確長期目標和三五個可以實現(xiàn)的高水平的戰(zhàn)略，識別真正支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。
由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰(zhàn)略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰(zhàn)略。在制定人力資源戰(zhàn)略必須有二個同步：一是與公司戰(zhàn)略同步制定；二是與人力資源執(zhí)行計劃同步制定。
建立人力資源的KPI
構(gòu)建人力資源管理的平衡計分卡（BSC），改進人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃。只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。
SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運營流程、自身的學(xué)習成長四個維度相關(guān)的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)直接相關(guān)。
KPI一經(jīng)制定，就應(yīng)該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預(yù)算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。
HR流程再造與外包
人力資源管理產(chǎn)出改進計劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現(xiàn)產(chǎn)出改進計劃，也無法從平時行政事務(wù)性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。
如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營工作，這樣，人才在企業(yè)中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業(yè)重要資源的浪費，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養(yǎng)；同時，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進行人力資源管理，必然會導(dǎo)致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復(fù)雜度與內(nèi)耗；最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)聯(lián)指標），也就無法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的重視。
可以說，企業(yè)人力資源管理要么實現(xiàn)信息化，進行HR再造；要么其職能就會走向相對弱化。
人力資源經(jīng)理應(yīng)學(xué)會將精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。
因為人力資源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項。
部門重新配置職位與人員
改進人力資源管理的產(chǎn)出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整與變化。當權(quán)利與權(quán)威成為衡量人力資源工作的標準時，會盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線層次；但當創(chuàng)造價值成為人力資源的重心時，就可能有三種類型其他的提供機制：服務(wù)經(jīng)紀人、服務(wù)中心和專家咨詢中心。
人力資源管理的平衡計分卡的“學(xué)習與成長”維度KPI也對人力資源競爭能力與人力資源管理從業(yè)人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點是，如果對現(xiàn)有HR人員不做任何調(diào)整，你就很難取得人力資源產(chǎn)出改進的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調(diào)整你的改進團隊中的某些人員。