績效考核常見問題

發(fā)布于：08-23

　　績效考核常見問題

　　問題：部分員工未進行考核

　　這種情況主要出現(xiàn)在轉(zhuǎn)崗、長休、調(diào)崗、個別特殊崗位等員工。公司規(guī)定，轉(zhuǎn)正后員工都將納入績效考核范圍。但有的員工休假達到1周、月中調(diào)崗或轉(zhuǎn)崗、一些與公司領(lǐng)導(dǎo)或部門負責(zé)人關(guān)系特殊的人員，經(jīng)過某些領(lǐng)導(dǎo)“打招呼”的方式，認為“情況特殊，需例外處理”，上級領(lǐng)導(dǎo)就同意某月可以不納入考核，按照平常月份的待遇給予發(fā)放工資或獎金，這讓其他正?？己说膯T工心生不滿、認為不公。

　　建議：這些看似“特殊”的情況仍然可以進行考核，比如：轉(zhuǎn)崗的，按轉(zhuǎn)前、轉(zhuǎn)后不同崗位分別進行考核，只是略為麻煩一點，取二者平均分即為該次考核得分；休假過長人員，仍然取在崗時期的表現(xiàn)進行考核，這樣才能服眾。

　　問題：實施過程調(diào)整考核目標

　　在考核實施過程中，個別被考核者拿出一些特殊極端的例子，找到某上級領(lǐng)導(dǎo)，認為某指標設(shè)置不合理，考核起來容易得較低分數(shù)，希望調(diào)整一下，有的領(lǐng)導(dǎo)由于工作忙，沒有時間對該指標一一核實，無法細聽HR部門或當初設(shè)定時的考慮和想法，加之該被考核者屬于公司主要部門核心員工，領(lǐng)導(dǎo)就容易偏聽這些意見，下指令中途更改“考核目標”（比如：原來定好每月利潤100萬，實施中調(diào)整為80萬）。如此中途變法，會讓知情者不服，一句話：早知如此，當初干什么去了？為什么不在目標制定時提出來？

　　上述情況，多數(shù)是那些骨干員工，想在關(guān)鍵時刻體現(xiàn)自己的“存在價值”，因為公司暫時離不開他們，即使知道事實真相，公司也會讓步的。所以，面對此種情況，有時還不得不屈從啊。

　　建議：要解決此不足，可以在方案制定時，專門為骨干、核心員工準備一份小單據(jù)，上面可寫“我已經(jīng)與公司就績效考核各項內(nèi)容達成充分一致，在本年度考核期內(nèi)，即使出現(xiàn)其他意外情況，本人也絕不以此為借口要求調(diào)整或修改考核各項內(nèi)容”，然后相互簽名確認。實在不愿意簽名，也可以將此種情況告知清楚，并讓上級領(lǐng)導(dǎo)明白，以便今后翻帳時占“嘴巴”的上風(fēng)。

　　問題：被考核者對過程參與不積極

　　不少被考核者對考核得分簽名時，只關(guān)注最終得分，如果達到期望值，看也不看就簽字了，如果比期望值低，就細看哪項得分低了，與評分者就該項考核來糾結(jié)不曾考慮清楚的細節(jié)問題。這種只關(guān)注結(jié)果，不重視考核過程（特別是工作業(yè)績的取得過程）是非常常見的，也是不可取的。

　　建議：對待此類現(xiàn)象，除非是考核過程計分錯誤，否則，我們會堅持原則，給予耐心解釋，并規(guī)勸其重視工作業(yè)績的過程，否則，只關(guān)注結(jié)果，意義也不大，這需要與被考核者上級一起對其做工作，以扭轉(zhuǎn)不正確的認識。

　　問題：個別考核數(shù)據(jù)收集準確度較差，數(shù)據(jù)收集人員的工作積極性不高

　　有些數(shù)據(jù)主要是客戶提供的數(shù)據(jù)、國外傳來的數(shù)據(jù)、供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)等，因為績效委難以核實，有作假的成分（比如：客戶滿意度調(diào)查，有時從填表的字跡上看極可能是臨時填寫，甚至是一個人的筆跡，但苦于沒有證據(jù)，只好采用）。這或多或少影響了考核的準確、公平、公正；

　　數(shù)據(jù)收集人員工作積極性不高，此類表現(xiàn)主要是：數(shù)據(jù)收集人員認為工作繁瑣、而且會得罪人、可公司給予的回報卻不好。

　　建議：

　　針對這類數(shù)據(jù)收集，可以采取不固定抽查的方式，如果規(guī)定：凡是發(fā)現(xiàn)有依據(jù)的作假行為，將按“記大過”一次處理，一年內(nèi)犯二次的，可給予除名處理。相信重罰之下必少此行為。

　　對于如何提高數(shù)據(jù)收集人員的工作積極性，一方面公司將其納入工作職責(zé)范圍內(nèi)，同時對其數(shù)據(jù)收集不準確、不及時會有相應(yīng)處罰措施的，并對該工作做得出色的給予精神表揚，對特別突出的才給予300－500元獎勵。

　　問題：考核結(jié)果受領(lǐng)導(dǎo)意愿影響較大

　　公司業(yè)務(wù)由于受季節(jié)影響較大，公司重要部門（業(yè)務(wù)部門和制造部門）個別月份的考核得分難免較低，甚至比同期的職能部門得分低不少，會不同程度影響該部門員工的工作熱情，公司領(lǐng)導(dǎo)見此情況，會大發(fā)善心，要求績效委或自己親自動手將考核結(jié)果改寫，這種情況在年終考核時也會出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)們認為，公司績效考核理應(yīng)朝這些業(yè)務(wù)部門傾斜，因為他們的貢獻最大，考核得分和考核獎金理由最多。這樣的簡單邏輯理論還真讓HR部門和其他人員“詞窮”，難有“強詞”可講。 領(lǐng)導(dǎo)意志左右結(jié)果，肯定是不能發(fā)生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小勝過強權(quán)”。

　　建議：績效委或HR部門可以收集對“領(lǐng)導(dǎo)左右結(jié)果”的意見或建議，將側(cè)面或旁邊的聲音傳遞到領(lǐng)導(dǎo)耳朵里，從而讓領(lǐng)導(dǎo)明白，績效考核“公平公正”的重要性，更要明白績效方案和考核結(jié)果的嚴肅性，寧愿讓領(lǐng)導(dǎo)下指令在下個周期修改考核方案，也要暫時同意這個考核周期的考核結(jié)果。

　　問題一：績效管理組織上，認為全部是人力資源管理部門的事。（人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績效考核工作的指導(dǎo)者，績效工作關(guān)鍵在于中層管理者能否認真執(zhí)行過程輔導(dǎo)與溝通、在于能否避免。老好人的傾向）

　　問題二：績效理念上，只是考核結(jié)果，缺乏對過程性的關(guān)注。（實施績效管理的根本目標是績效的提升，而績效的提升與績效管理過程中的績效輔導(dǎo)和反饋分不開的）

　　問題三：考核內(nèi)容上，大同小異，沒有體現(xiàn)崗位特點。（不能針對崗位性質(zhì)和特點設(shè)置指標并進行評價。員工就不會有針對性的了解自己的工作中哪些方面做的好繼續(xù)發(fā)揚、哪些方面做的不好工作改進，從而影響了績效的改進與提升）

　　問題四：績效目標設(shè)定上：目標設(shè)定上級說了算，過高不著邊際，影響了員工的積極性。（工作目標設(shè)定上在績效管理中一般規(guī)定要通過上下級的溝通共同確認或者認可，這樣的績效目標員工的參與度、實施的積極性和動力會增強）

　　問題五：考核周期上，或者過長或者過短。（根據(jù)不同的崗位特點和工作性質(zhì)，設(shè)定不同的考核周期，周期過長和過短對于實施績效管理的執(zhí)行性和效果都有很大的影響）

　　問題六：考評主體上，考評主體范圍過寬。（評價主體的選取原則是誰了解誰評價，并能夠?qū)ζ涔ぷ魈岢龈倪M建議。）

　　問題七：考評結(jié)果上，差別不大，體現(xiàn)不出應(yīng)該有的差別。（公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，必要時采用強制分布）

　　問題八：績效結(jié)果的應(yīng)用上，只是用于計算獎金和績效工資。（績效結(jié)果不僅與薪酬掛鉤，還必須與員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整等相結(jié)合）