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HR與財務(wù)系列之五

發(fā)布于：08-15

　　HR與財務(wù)系列之五

　　作者簡介：閆靜老師，惠普商學(xué)院授權(quán)財務(wù)講師。畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟系，擁有20年財務(wù)管理、財務(wù)咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，給上百家國內(nèi)國際知名企業(yè)進行財務(wù)與管理培訓(xùn)。2013年通過機械工業(yè)出版社出版了《管理者14天看懂財務(wù)報表》，目前已經(jīng)熱銷了14000冊。

　　上篇談到了各個責(zé)任中心的考核指標(biāo)，今天進一步探討利潤中心的考核。上篇我們分享過息稅前利潤（EBIT）的意義：EBIT更加關(guān)注的是經(jīng)營活動產(chǎn)生的業(yè)績（利息不是經(jīng)營活動產(chǎn)生的直接結(jié)果），以及管理層相對可控的業(yè)績（稅收是政府說了算，管理層不可控）。

　　W公司的案例背景信息

　　我們假設(shè)W公司認(rèn)同EBIT的概念，他們公司的財務(wù)報表如下表：

　　W公司的業(yè)務(wù)分成3個相對獨立的業(yè)務(wù)單元（BU），分別是A，B，C。這三個業(yè)務(wù)單元共享一個銷售團隊和一個管理團隊。他們的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

　　對于不同的業(yè)務(wù)單元來講，收入和成本是最容易區(qū)分的，因為每個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品類別是不同的。如果用毛利潤考核這三個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，優(yōu)點是職責(zé)清晰，界限分明；缺點是這三個業(yè)務(wù)單元對于銷售與管理資源的耗用也是有影響的，毛利潤的考核沒有辦法讓業(yè)務(wù)單元對這些資源的使用負(fù)責(zé)。

　　完全成本考核

　　很多公司傾向于把這些銷售與管理費用按照一定的邏輯分?jǐn)偨o這三個業(yè)務(wù)單元。按照什么來分?jǐn)偙环Q為cost driver（成本動因）。比如，銷售費用按照銷售收入的大小進行分?jǐn)?，而管理費用按照每個業(yè)務(wù)單元的人員多少來進行分?jǐn)偂０凑者@個邏輯，這3個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績會成為以下這樣：

　　也就是說，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人要對這最后一行的營業(yè)利潤負(fù)責(zé)任。這種考核方法就是完全成本考核。完全成本考核的特點是這些間接費用完全被業(yè)務(wù)中心分掉，沒有費用剩下。

　　這樣考核的問題是，有些費用可能并不是業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人可控的：例如公司做整體形象廣告的支出也屬于銷售費用，但是不能被業(yè)務(wù)單元所影響和控制；公司今年上了一個ERP系統(tǒng)，管理費用激增，這個費用也不是業(yè)務(wù)單元所能控制的?？赡芤徽晖瓿蒏PI的情況都比較好，結(jié)果年底因為ERP系統(tǒng)的費用而沒有達(dá)成KPI。

　　如果績效指標(biāo)是不可控的，對于管理人員來講就不能起到激勵的作用。下一年，管理人員對于完成績效考核的積極性就不高了。

　　不完全成本考核

　　怎么考核才比較合適呢？我們可以把銷售費用和管理費用都分成兩部分：可控和不可控。可控指的是與業(yè)務(wù)單元的業(yè)績直接相關(guān)或者資源的使用可以明確區(qū)分，例如：A產(chǎn)品的銷售傭金、促銷費、廣告費、招待費，或者是為A業(yè)務(wù)單元服務(wù)的HRBP的費用。但是這樣的考核對公司的財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求比較高，記賬的時候就要把這些費用記到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，而不是記在公司名下靠線下管理報表進行統(tǒng)計。除了可控的，其他的就是不可控的了。

　　按照這樣的思路，這3個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績?nèi)缦卤恚?

　　在做下一年的預(yù)算時，可以參考本年的這些可控費用，按照新的業(yè)務(wù)規(guī)模來制定可控費用的預(yù)算指標(biāo)，并且用同樣的邏輯來考核實際業(yè)績。

　　這樣的考核方法會使得業(yè)務(wù)單元更加容易達(dá)成目標(biāo)嗎？不！業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人雖然不用對不可控的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)了，但是他們要達(dá)成的營業(yè)利潤也變高了。例如A，原來需要達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)是155，而現(xiàn)在是230。

　　這樣做的好處是這個KPI結(jié)果完全在業(yè)務(wù)單元的可控范圍內(nèi)。這樣的考核被稱為不完全成本考核。

　　F公司案例分析

　　我的客戶中有一個公司F，為了對外出口在國內(nèi)成立了海外貿(mào)易部，下面有三個業(yè)務(wù)單元。為了配合海外貿(mào)易部的工作，F(xiàn)公司在國外成立了一家公司M，主要在外貿(mào)流程上服務(wù)這三個業(yè)務(wù)單元。M公司在海外運營會產(chǎn)生費用，而這些費用應(yīng)該由國內(nèi)的三個業(yè)務(wù)單元來承擔(dān)。目前公司按照銷售收入的大小來吸收M公司的費用。

　　M公司去年的總費用是1000萬元。去年這三個業(yè)務(wù)單元的銷售額分別是2000萬，3000萬，5000萬，總計是1億元。費用與銷售額的比例是10%。所以公司今年規(guī)定按照銷售額的10%來吸收M公司的費用。

　　看起來是挺合理的。如果M公司的成本都是變動成本（如交易傭金、通信費等），這樣做確實是正確的。但是M公司還有大量的固定成本（如房租、物業(yè)費、固定人員工資等）。

　　業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的抱怨：

　　“

　　他的業(yè)績越好，他吸收的M公司的費用就越高。M公司是為三個業(yè)務(wù)單元服務(wù)的，這樣顯然并不合理。

　　如何兼顧成本分?jǐn)偟墓叫耘c激勵的有效性呢？我的建議如下：

　　一、做出今年M公司的預(yù)算，把成本分為變動部分和固定部分。假設(shè)變動成本是銷售額的1%，而固定成本是900萬。

　　二、M公司成本的變動部分按照1%的比率由業(yè)務(wù)單元按照銷售額承擔(dān)；

　　三、M公司成本的固定部分900萬按照三個業(yè)務(wù)單元去年的銷售額（20%，30%，50%）進行分割，分別承擔(dān)180萬，270萬，450萬。也就是說，不論三個業(yè)務(wù)單元今年的業(yè)績完成情況如何，他們都必須承擔(dān)這些費用；

　　四、如果M公司固定成本超出900萬的預(yù)算，M公司要自己承擔(dān)，除非可以證明這是由于營業(yè)規(guī)模的變化引起的。

　　這種績效考核的好處是：

　　一、業(yè)績完成好的公司就會產(chǎn)生超額利潤，而業(yè)績不好的公司有可能虧損?？冃鸬搅霜勄诹P懶的作用。