10種薪酬激勵模式，足療養(yǎng)生干貨來襲！

發(fā)布于：09-18

　　10種薪酬激勵模式，足療養(yǎng)生干貨來襲！

　　說起足療店的激勵機制，那真是千奇百怪，各種招數層出不窮，今天為大家總結常見的幾種激勵機制

　　第一種：前三名高額獎項

　　有些門店的提成方式是這樣的技師每個項目提成永遠固定的，只給了前三名高額的獎勵，第一名獎勵5000元第二名獎勵3000元第三名獎勵1000元等方式。

　　這個金額前三名得獎人員確實很興奮，可他造成的結果就是導致前三名的員工長期固定的拿這批獎金，那些業(yè)績中等或以下人員根本對這個獎項不問不顧。反正也拿不到，何必那么拼命，久而久之獎金只是在增加門店的成本，并沒有起到激勵的作用。

　　其實你不給前三名獎金他們照樣使勁干活。能成為前三名有一個特質就是能吃苦，有技術，心態(tài)好，或者在本店做的時間長，此類人根本不需長期用同樣的方式激勵他，只需在某些特殊的時間或場合公眾表揚出來或頒發(fā)特殊獎項就足以。

　　第二種：點鐘固定提成

　　有些門店的點鐘提成方式固定的，比如每個點鐘10元錢，看起來這個方式確實可以達到激勵技師做點鐘的效果，但不知的是這種模式一旦形成固定模式后，所有人就會把點鐘提成看的成為一種上鐘提成而非一種獎勵機制。

　　也就是說當有一天你想要利用點鐘去激勵他們時已經沒有什么更好的方法了，連點鐘pk都玩不起來，誰也不敢把輕易把點鐘提成在通過激勵降低，但更不能提高，一旦提高單鐘成本高的可怕，

　　建議】

　　1  1.   將點鐘設定層級式獎勵金額，如達到多少才能提成相應的金額；

　　2  2.   每月根據門店的實際需求進行獎勵及pk，如本月是點鐘月：點鐘月重點pk點鐘獎金，下月是售卡月：那月重點pk售卡獎金，再下月是服務月：那月重點pk服務獎金，而這些成本均可以是從原有的點鐘提成，售卡提成，以及其他獎金合計評估的pk金做為當月pk獎項基金。

　　第三種：銷售遞增提成制(提成比例逐漸增高法)

　　有些門店的提成方式是這樣的，給樓面人員或者管理層銷售額如：月基數0萬時提成5%，月基數00萬提成10%，月基數00萬時提成15%，00萬時提成25%.... 提成比例不斷地隨著總業(yè)績在上升，這是非常可怕的。

　　這種提成方式忽略了兩個根本問題：

　　1)總業(yè)績是單純取決于員工個人努力還是企業(yè)品牌和各崗位員工共同努力結果？

　　2) 總業(yè)績是否一定代表著高利潤率?，F實中這個答案往往是否定的，現實情況往往是，門店花費了大量力氣做營銷，總業(yè)績雖然增長，但此類型營銷往往以讓利居多，所以成本巨大，相次情形高額提成就觸碰到了門店的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。

　　最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，形成一定的機制規(guī)律時，想改也改不了，這時就會發(fā)現，雖然企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。

　　很多新店剛開始的時候業(yè)績不理想，所以可以給員工相當空間的提成比例;但隨著業(yè)績的逐漸回升，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，各種運營費用成本也直線上升，而此時的銷售提成比例也不斷遞增，必然會出現一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界錢，這時要想再降薪酬、提成比例已經很難了。

　　【建議】

　　如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議：

　　1)設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍;

　　2)提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。這樣，會對企業(yè)起到保護作用，將隱患降低。

　　第四種：同級同薪

　　也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多門店的薪酬方案相當簡單，一共分為店長、經理、部長、領班、服務員、5級制，這樣是有問題的。

　　同為部門經理，技術培訓經理和樓面客服經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

　　第五種：經理只發(fā)團隊獎

　　很多門店對于樓面經理，只發(fā)所管理的人員業(yè)績的團隊獎，而沒有個人業(yè)務提成，比如說樓面人員總共做到多少業(yè)績后，門店一共拿出10%做業(yè)績提成，其中經理只提部門的1%，而經理有不存在銷售項目、卡票等單項提成。

　　這往往會產生業(yè)績好的樓面人員收入比銷售經理的收入還要高，于是就沒有人愿意做樓面經理。因為樓面經理從哪里來呢?從優(yōu)秀的樓面人員里面來，本身業(yè)績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)績提成，對他本人其實是一種傷害，對企業(yè)更是一種浪費。

　　關鍵是一個樓面經理承擔的責任比門店其他管理人員的職位都要復雜，屬于諸事繁雜，離不開，躲不開的職位類型。

　　樓面經理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管理的作用。樓面經理通過親身做業(yè)務，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓樓面人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經是一個非常優(yōu)秀的樓面經理了。

　　更何況，目前我們相當部分的門店，還處于業(yè)務開拓階段，上至店長，下至服務員，都在全員銷售，還沒有達到經理不做業(yè)務只做管理的階段。

　　而且，對于營銷團隊而言，安插一個不會做業(yè)務只會做管理的經理，業(yè)務員亦不會對經理心悅誠服，實際上也難以起到管理的作用，只能做些事務性安排。

　　第六種：目標設定限度提成

　　有些企業(yè)，往往定了個業(yè)績目標，規(guī)定員工如果不達到這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。

　　人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現得淋漓盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調節(jié)得最好的那個人，員工同樣也是這個道理。

　　當然，企業(yè)設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業(yè)對目標的預測的準確率并不是太高，這就導致了單純以目標的比例設定提成對員工具備極高的風險性。

　　【建議】

　　1) 將底線目標設定為業(yè)績的50%，達到底線目標就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠實現的，這基本上就是一個心理的安全底線;

　　2) 分段目標提成制，如原提成比例是達到目標80%以上提成為1%，則在目標的0%-80%為2%，超過80%-100%的部分按5%，超過100%以上的部分按7%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的作用;

　　3) 階段目標沖刺法，比如說新月度銷售目標為50萬，提成比例仍為3%;達到70萬，獎勵iPad一部;達到90萬，獎勵iPhone一部;達到100萬，獎勵***

　　第七種：固定直接轉績效

　　有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核;一改革，變成了1500元固定工資，1500元績效工資，這樣一改革，員工都不干了。

　　因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。

　　還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比如保安、做飯阿姨、收銀員;

　　第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻方式不同，所獲取收入的主要方式不同，整體收入中風險性收入所占的比例也有所不同，比如財務就是以固定工資為主，績效工資為輔;咨客就是以底薪為輔，提成為主;

　　第三，衡量崗位的標準也是不同的，這取決于崗位的類型，有的崗位他本身就是可以理解為負資產，因為他不直接產生業(yè)績，如咨客考核是跟個人業(yè)績掛鉤，做飯阿姨則只要保證飯不能太難吃，干凈衛(wèi)生就行了，企業(yè)業(yè)績高低與做飯阿姨沒有太大關系。

　　【建議】

　　根據不同的崗位類型設定相應的固定工資、績效工資比例，當獲取滿額績效工資時整體收入應略高于未改革之前的薪酬水平。

　　第八種：完全固定薪酬

　　有的企業(yè)對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工旱澇保收，導致員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進行要求和管理。

　　第九種：無限工齡工資

　　很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報;

　　剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。

　　曾經有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結果有一個從企業(yè)一開始就進來的員工，最后工齡工資高的快趕上實際工資了，這就本末倒置了。

　　事實上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加到2800元的保安，所起的作用與新招的1800元的保安其實沒有太大區(qū)別。而且，最關鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應的作用。

　　【案例說明】

　　【建議】

　　1)廢除年功工資，設置科學的薪酬機制，依據績效表現來進行加薪;

　　2)對于長期的員工，可以設立相應的長期企業(yè)貢獻獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數額的獎金，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。

　　3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。

　　第十種：承包法

　　有些企業(yè)把部門分配給了部門經理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經理來決定。

　　久而久之，員工都把部門經理當成了企業(yè)老板，只聽部門經理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內部的多個幫派性的分裂。

　　還有的企業(yè)把門店的衛(wèi)生或茶水分區(qū)域承包給某個員工，想以此來激勵員工的積極性，增加個人勞動強度而降低崗位人數的成本壓力，更以為這樣員工就是在為自己做事，而不是打工了。

　　卻不知，此類基層崗位人員境界怎么可能會有那么高，他認為他是打工的，永遠不會以為自己在這里是主人，結果就是不僅沒有起到激勵的作用，反倒是讓他為了掙到更多的提成，更多的承包負責區(qū)域，一開始拼命干還能干好，后面越干質量月無法保證，高峰期時更是忙不過來。

　　【案例說明】有家門店，有個休閑部，老板不會做休閑的市場定位和經營，就把這個部門承包給了一個新招聘的經理，老板給他每月該部門做到多少個總客次就提成相應的點，到后面的發(fā)現客次提高了，但業(yè)績反倒下滑，等老板想要改變此情形時卻怒了該經理，導致該經理帶著他所有的員工一起走掉。

　　沒有人才，老板就只能親力親為;沒有團隊，老板就必然夜不能寐。發(fā)掘人才、留住人才、用好人才，解決企業(yè)人力資源的三大環(huán)節(jié)不能靠運氣和人格魅力，更需要一套科學的流程方法!