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BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。
第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務業(yè)務在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回的IT行業(yè)的中心。
第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。
第四，戰(zhàn)略思考要歸結到業(yè)務設計中。即要判斷如何利用企業(yè)內部現有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。
第五，關鍵任務的設定統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié)。關鍵任務是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結果往往會大打折扣。
第七，人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。
IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標。
在一個不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅使組織向一個又一個新的目標去挺進。
IBM培養(yǎng)“新藍”——新員工培訓
所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類。
行政管理人員培訓
對新進入IBM公司的行政管理人員，要經過兩個星期的培訓，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學習，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學、盡快熟悉工作。
業(yè)務人員培訓
對新進入IBM公司的銷售、市場和服務人員，則需要先經過3個月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務學習。進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關的部門。接著，針對新員工的指導計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經驗。
不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標的“個人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。
新員工培訓之魔鬼訓練營
所有人都體會到了什么是真正的魔鬼訓練，這也是所有人體會最深、收獲最大的培訓階段，大家知道了什么是團隊，懂得了團隊的真正意義，懂得了在團隊中如何分享彼此的領導能力，如何共同協(xié)作，如何為了團隊共同的目標做出妥協(xié)讓步，同時高質量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團隊的出色業(yè)績。這個出色的課程設計是使IBM公司從過去單純的產品銷售轉向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。
IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓之后都會變成藍色，有點像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價值觀和行事方式形成高度的認同。
入職培訓中這些課程的設計，一方面服務于IBM公司轉型的戰(zhàn)略目標，將總結出來的最佳銷售流程和模式融入其中，同時利用行為科學的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學習手段使員工的思考和行為模式得以固化。IBM通過這個培訓，把新進入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。
領導力模型——轉型期領導力培養(yǎng)的依據
IBM在轉型方面有一個非常好的領導力模型。郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高）引領IBM走向轉型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質。1999年，IBM將62個領導特質發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質改為了10項，
在領導力素質中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結為致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。
在IBM，那些卓越的企業(yè)領導者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因為技術、解決方案或技術實力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領導素質的核心真是太恰當不過了。
在致力于成功方面，IBM提煉了三個領導基本素質：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。
在動員執(zhí)行方面，包含了團隊領導力、直言不諱、協(xié)作和決策領導力等四個要素。
持續(xù)動力方面，IBM的三條標準是發(fā)展組織能力、指導開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻。
正是用這套完善的領導力素質模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經歷的招聘、培養(yǎng)、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經理人按照公司轉型和變革的需要去塑造自身。最后，這些素質和領導能力也已經成了每個IBM經理人的競爭力。
人才新干線——為轉型培養(yǎng)領導梯隊
IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是優(yōu)秀人才（Top Talent）計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?；一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務需求出發(fā)。通過人才需求的調查，訪問各個業(yè)務部門的總經理，了解他們未來的業(yè)務計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。
“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理。“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！皬恼n堂上學習”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓。
評估是人才質量的保證。由一些高級經理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開。在個人與經理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。
從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。
長板凳計劃：如何培養(yǎng)接班人？
IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。
IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。
沒有任何一個人不愿意擁有學習、培訓的機會，通過學習與培訓而增長的知識和技能是員工今后職業(yè)生涯中有力的籌碼。而有了這個籌碼，離加薪、升職還遠嗎？給員工提供學習、培訓機會，靠培訓留人，這已經成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，我們很多企業(yè)還有很大的差距。