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教練技術(shù)：過程更加精彩

發(fā)布于：02-28 文章來源：互聯(lián)網(wǎng)

企業(yè)管理教練技術(shù)，據(jù)稱世界五百強(qiáng)企業(yè)有多半在應(yīng)用，用得最好的是美國通用公司。西安餐飲業(yè)最早應(yīng)用這門技術(shù)的老板，也是在中國快餐行業(yè)中，教練技術(shù)應(yīng)用得最徹底，收效最大的企業(yè)。

是在上個(gè)世紀(jì)的最后一年。創(chuàng)始人廖東正感到前所未有的迷茫與困惑。

認(rèn)為這不過是餐飲市場(chǎng)的一種由盛向衰的自然法則而已，沒有什么值得大驚小怪的。2002年，改行去北京做了職業(yè)品牌策劃人，老板廖東打來的一個(gè)電話，再次喚起這樁沉睡多年的往事，吸引了的再次關(guān)注。老板請(qǐng)我去為已經(jīng)移師西安的品牌做一次定向“救火”。這次的接觸再?zèng)]了過去的灑脫，在西安東大街上的一個(gè)屋子里我與廖東徹夜長談、尋找對(duì)策……

品牌策劃是我的強(qiáng)項(xiàng)，當(dāng)時(shí)我建議廖東通過增加新品、宣傳炒作，來“力挽狂瀾”穩(wěn)住逐漸下滑的市場(chǎng)份額，等待品牌升溫的機(jī)會(huì)，盡全力而為了，但后來傳來的消息是，努力的結(jié)果只是曇花一現(xiàn)，治標(biāo)不治本，有的甚至還帶來負(fù)面的效應(yīng)。

2005年底，我在一位客戶的資料室看到一則新聞《一個(gè)準(zhǔn)備結(jié)束的品牌，起死回生于企業(yè)教練技術(shù)？！》，里面說的不就是嗎？我馬上就撥通了廖總的電話。在電話中，廖東用他那低沉有力的男中音告訴我：二年前，病急亂投醫(yī)的他，花了20多萬，四面八方地找人想辦法，后來一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他終于在企業(yè)管理教練技術(shù)培訓(xùn)中，悟出了一些失敗的關(guān)鍵原因，并結(jié)合自己多年的經(jīng)驗(yàn)，開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆解，按照企業(yè)管理教練技術(shù)的要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新組合，各餐廳僅僅是在成本、質(zhì)量和溝通三方面做了一點(diǎn)工作，餐廳營業(yè)收入速度立即從每3秒鐘收入1元錢的速度，提高到了每2秒鐘1元錢。

“原來品牌從火爆到衰退再到復(fù)活，正是質(zhì)量、成本和溝通三點(diǎn)上的變化，左右了品牌的命運(yùn)。這你沒想到吧？”電話那端的廖東顯然有些得意。我追問他：“從這個(gè)全新的發(fā)現(xiàn)中，你學(xué)到什么了？這些東西對(duì)你有什么重要性？”“我學(xué)會(huì)了應(yīng)用企業(yè)管理教練技術(shù)的從A現(xiàn)狀到B目標(biāo)技術(shù)（一種企業(yè)管理教練工具）的實(shí)現(xiàn)，并通過應(yīng)用這種方法去為品牌找出‘病根’。只有找出真相，企業(yè)才可能重組資源，集中精力，在短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)品牌停滯的局面……現(xiàn)在我們可以說是初戰(zhàn)告捷。”

老朋友的為人，我是非常清楚的，向來丁是丁，鉚是鉚，從不亂加水，多添鹽，不像我這個(gè)記者出生的人，會(huì)妙筆生花。

企業(yè)也能像足球隊(duì)一樣請(qǐng)個(gè)教練？教練技術(shù)真能改變一個(gè)冰凍的品牌？作為一名專業(yè)的品牌管理人員，我還是有些將信將疑。為解開這個(gè)謎團(tuán)，今年春節(jié)剛過，我便專程從老家重慶飛赴西安，一是希望證實(shí)廖東所言，二是希望也學(xué)習(xí)到一些品牌反敗為勝的經(jīng)驗(yàn)。在西安的數(shù)周，令我這個(gè)自以為是見多識(shí)廣的老記者，也倍感耳目一新。我信服了教練技術(shù)的魅力所在……

現(xiàn)在的餐飲市場(chǎng)，最大的特點(diǎn)是需求的快速變化，考驗(yàn)的是餐飲品牌質(zhì)量、成本對(duì)快速變化的適應(yīng)能力，考驗(yàn)的是品牌與目標(biāo)市場(chǎng)顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的溝通水平。所定位的中高收入群體顧客，在洋快餐進(jìn)入前，對(duì)消費(fèi)品并沒有太多的要求，在街邊排隊(duì)也能付這個(gè)價(jià)，但是當(dāng)他們?cè)诳系禄?、麥?dāng)勞、德克士接受過服務(wù)后，這個(gè)群體也會(huì)將這種變化了的消費(fèi)環(huán)境與菜品清潔、服務(wù)質(zhì)量需求帶來。如果我們的適應(yīng)能力差，包括服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量提高速度不夠，甚至在原有基礎(chǔ)上還在退步，目標(biāo)顧客群體自然會(huì)棄我們而去，而非目標(biāo)群體嫌我們的東西太貴就是認(rèn)為檔次不夠，品牌當(dāng)然會(huì)陷落沼澤。

在一份內(nèi)部的財(cái)務(wù)度報(bào)表上，我看到2006年，引入企業(yè)管理教練后第二階段取得的成績是：西安10家終端店，在投入資金量及其他資源基本未改變的情況下，公司總營業(yè)款收入速度，由過去每4秒1元，迅速飆升到了每2秒種1元。2007年，的新營業(yè)額收入速度要求是達(dá)到每秒鐘1元錢。

為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，2006年初夏，激情高漲的店都相繼成立了教練小組。并特別邀請(qǐng)剛從香港教練機(jī)構(gòu)學(xué)成歸來的我，為教練團(tuán)“助戰(zhàn)”。在總教練的指引下，我們按教練管理技術(shù)的要求，對(duì) 餐廳的流程進(jìn)行了再次梳理，并對(duì)流程按何時(shí)、何地、何人、如何、多少人、什么內(nèi)容進(jìn)行了數(shù)字化定義形成新的企業(yè)價(jià)值鏈，在這個(gè)價(jià)值鏈上有餐廳的管理、后廚、出品、收銀、大廳、清潔6個(gè)工作組，組的下面有早開店、營運(yùn)中、晚打烊等22個(gè)工作站。不要小看這個(gè)價(jià)值鏈的作用，這條管理“珍珠式項(xiàng)鏈”代表的正式快速變化市場(chǎng)中顧客對(duì)品牌的需求，也是品牌在質(zhì)量不變的情況下實(shí)現(xiàn)品牌承諾，得到顧客認(rèn)可的秘密武器，餐飲行業(yè)誰做到這一點(diǎn)，賺多少錢不敢保證，但只賺不賠是絕對(duì)可以承諾的事。

接下來，我們一起完成的是針對(duì)提高每條品牌價(jià)值鏈上的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)，做如何FEBC（更快、更易、更好、更低費(fèi)用）篩選。為解決好這個(gè)問題，我們用集體加個(gè)人頭腦風(fēng)暴法，協(xié)助各餐廳基層管理人員（店長與組長），按行動(dòng)計(jì)劃的5W2H（WHEN、WHERE、WHAT、WHO、WHY、HOW、HOW MUCH）要求，為每家餐廳制訂出了適應(yīng)不同店面經(jīng)營情況的每日的行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，最終匯編成一本《餐廳每日行動(dòng)目標(biāo)與計(jì)劃手冊(cè)》。

這本手冊(cè)的誕生標(biāo)志著的終端店正式告別傳統(tǒng)中餐放羊式的隨意性管理。從此，公司的營運(yùn)部有了業(yè)績考核的標(biāo)尺、人力資源部有了作業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)性教材，市場(chǎng)部有了調(diào)適性完善經(jīng)營的框架文件，店長有了管理與指導(dǎo)的標(biāo)桿和助推器，全體店員找到了提高作業(yè)水平的指南針……當(dāng)然，我這個(gè)助戰(zhàn)教練也順手有了一本全國現(xiàn)在唯一的餐飲行業(yè)教練反敗為勝的實(shí)作模板。

為確保手冊(cè)用之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，還結(jié)合各店情況，在一個(gè)季度內(nèi)，對(duì)十余萬字的行動(dòng)手冊(cè)進(jìn)行了多達(dá)三次的修訂，以確保只有一個(gè)文化（企業(yè)管理教練文化），一種語言（企業(yè)管理教練語言），一種思維方式（最貼近一線的實(shí)戰(zhàn)解決智慧）。

國慶節(jié)前，營運(yùn)部傳來喜訊，在費(fèi)用支出（成本控制）、菜品品質(zhì)（陌生顧客抽察）、作業(yè)溝通（人員工作效率與離職率）三個(gè)方面，比去年同期再度提高。以北大街為例，2006年7月利潤率達(dá)到去年同期的170％，東大街店日最高營業(yè)額超過1萬2千元，全月營業(yè)額比去年同期增加了40％，已有半數(shù)以上的店達(dá)到品牌營業(yè)款收入速度每秒一元錢的業(yè)績目標(biāo)。