薪酬激勵與股權激勵

發(fā)布于：02-22

　　薪酬歷來就是企業(yè)和員工最為敏感的問題，持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)必定有其合理有效的薪酬激勵對策。

　　轉(zhuǎn)自：深圳市康派瑞森企業(yè)管理咨詢公司

　　薪酬激勵與股權激勵

　　薪酬激勵不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工流失，直接導致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企業(yè)若能結合現(xiàn)狀提出科學合理的薪酬激勵對策，在合法的基礎上，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且在實現(xiàn)企業(yè)成功的同時，員工也造就了自我，實現(xiàn)了自我價值，最終利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　股權激勵是指在對公司進行業(yè)績考評的基礎上，以本公司股票、股票期權或股權的其他方式作為對管理層或其他核心人員獎勵的激勵方式。讓公司管理層或核心員工持有公司的股票期權，使管理層與股東的利益趨向一致，減少因控制權和所有權分離產(chǎn)生的代理問題。正是在這樣的基礎上，股權激勵作為一種消除代理問題的方式被廣泛采用。

　　一、薪酬激勵與股權激勵的5大區(qū)別

　　第一、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權;

　　第二、薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己干;

　　第三、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控制成本;

　　第四、薪酬只關注自己，股權更關注全局，因為公司“有我一份子”

　　第五、薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業(yè)未來成長。

　　二、工資、股權與分紅的關系

　　第一、工資與職務掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。

　　第二、股權與聘用掛鉤：職位說明書、股權說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。

　　第三、分紅與股權和利潤掛鉤：可以有三種掛鉤方法：核心層與整個公司利潤掛鉤、運營層和自己領導的機構的利潤掛鉤、前兩者的混合模式

　　第四、薪酬體現(xiàn)了老板的要求，股改使要求變成追求。

　　三、薪酬管理與股權激勵的對比分析

　　分類

　　薪酬管理

　　股權激勵

　　員工收入

　　員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。

　　股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機制。

　　勞資關系

　　勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經(jīng)濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關系。

　　勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動力去控制成本費用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。

　　管理特征

　　老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時劇增，多數(shù)企業(yè)都會產(chǎn)生嚴重的臃員。

　　強調(diào)自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。

　　監(jiān)制機制

　　薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對上級的監(jiān)督，從而難有自我約束的機制。

　　股權激勵強調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監(jiān)督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監(jiān)督和管理變得簡單易行、成本低廉。

　　四、薪酬激勵與股權激勵的區(qū)別總結

　　第一、薪酬激勵制度。經(jīng)理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者.股權激勵制度。讓經(jīng)理人是有小老板感覺,給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。

　　第二、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁員和控制費用。股權激勵制度：勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。

　　第三、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規(guī)模難擴。股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規(guī)模易擴

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