國有企業(yè)薪酬制度改革的思考

發(fā)布于：06-22

　　國有企業(yè)薪酬制度改革的思考

　　一、原有薪酬制度存在的問題

　　九十年代，國有企業(yè)建立了以崗位技能工資制為主的薪酬制度，形成了以崗位工資、技能工資為主的工資模式，它是根據國家要求在廢除等級工資制后，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位工資、技能工資為主要內容建立起的工資制度。由于此種工資制度是建立在崗位測評（崗位測評是以勞動者在不同勞動崗位的勞動為評價內容，綜合運用勞動管理、勞動生理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數理統計和計算機技術方面的知識和技術，通過勞動者的勞動狀況諸因素的定量測定和評定，把勞動者在生產崗位上所付出的智力、體力及勞動環(huán)境的影響抽象化、定量化，來反映勞動者的勞動負荷量和不同崗位之間的勞動差別）的基礎之上，突出了工資中崗位與技能這兩個結構單元的特點，反映了按崗位、按技能、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經營的發(fā)展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。然而，隨著市場經濟的發(fā)展和社會保障體系的逐步建立，崗位技能工資制在實際運行中己產生和暴露出不少的問題，缺陷越來越明顯，已不能適應現代企業(yè)快速發(fā)展的需要，到了亟待改革的時候。

　　1、薪資結構復雜，工資單元劃分過細，工資結構中“活”的部分比重小，與工作業(yè)績脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵作用。崗位技能工資由10多個工資單元組成，各工資單元相對獨立，且平均分配的部分占相當大的比例（占20%左右的各類津貼），在缺乏嚴密考核的情況下，失去了工資分配應有的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤；由于崗位工資僅占工資構成的15%左右，而技能工資占了40%以上，平均主義、大鍋飯的色彩仍然濃厚。

　　2、技能工資未能與職工實際技術等級掛鉤，效益工資變成了補貼性工資?，F行技能工資不能反映技能的差異，更多的與年資掛鉤，其高低主要體現在工齡的長短和職工勞動貢獻的積累上，實際是一種未和職工技能、職務、職稱和貢獻掛鉤的等級工資，反映不了技能工資的職能作用，導致職工學技術、鉆業(yè)務的積極性不高；效益工資是我單位在九十年代初效益好的情況下建立的工資單元，由于管理上的原因，使它與經濟效益脫了鉤，該單元已變?yōu)槁毠す潭ㄊ杖氲囊徊糠?；獎金沒有有效地與員工的工作績效考核結合起來，起不到激勵作用。

　　3、各類人員薪資結構和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質和市場定位的差別，沒有反映職位和工作績效的差異；與勞動力市場價格脫節(jié)，資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著重要的作用，“熬年頭”、“吃大鍋飯”的現象在企業(yè)中司空見慣，“工資能上不能下，能增不能減”的做法，導致企業(yè)“一線緊、二線松、三線臃”狀況的發(fā)生。這些問題都嚴重地阻礙企業(yè)的發(fā)展，因而無法真正體現能力、業(yè)績、貢獻在分配中的重要作用，使得一些高級技術人員和管理人員的自身價值得不到體現，造成高素質員工的實際薪酬遠遠低于市場水平，低素質員工的薪酬則超出市場水平，結果導致人才大量流失。

　　二、職位績效薪酬制度的內涵及設計流程

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　　職位績效薪酬制度是以企業(yè)的職位體系為基礎，與員工承擔職責大小、工作業(yè)績、貢獻密切結合的一種薪酬制度。在充分考慮以職位價值為核心，參考外部市場價格，兼顧公司承受能力等因素基礎上設計的一套全新的收入分配體系。它由以下五個薪資單元構成：

　　1、基本工資：由所屬職位層級和工資等決定。主要體現不同崗位對企業(yè)貢獻的相對價值，目的在于認同個人價值和其工作任職難度，以保證員工基本生活水平。

　　2、企業(yè)服務年限：由員工在公司服務的年限決定。每月服務年限工資=服務年限×單價；主要是體現對老員工歷史貢獻的認可，以及對工作穩(wěn)定性和人員忠誠度的認同。

　　3、周期績效獎金：對員工在一個階段中工作表現的獎勵，與年度內階段性個人績效考核結果掛鉤。根據不同族、類的工作性質差異，周期績效獎金的發(fā)放頻度不同。

　　4、年終獎金：主要體現員工分享企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績，同時考慮員工所在部門及自身的當年均衡績效。

　　5、項目獎金：主要針對進入研發(fā)項目（包括產品開發(fā)、產品改進、設備研制、技改工程）的人員，根據項目整體價值、周期性項目產出、項目人員在其中的相對貢獻核算。享受項目獎金的人員，不能同時享受周期績效獎金。

　　6、津貼：國家規(guī)定的政府性津貼及在特殊作業(yè)環(huán)境、勞動條件、勞動強度下職工生活、生理和心理損害的工資性補償。

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　　1、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意志。企業(yè)進行薪酬制度改革，一定要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，從提高企業(yè)戰(zhàn)略實施能力著眼，解決薪資體系長期存在的結構性矛盾，體現對關鍵職位、關鍵人才的重視和關注；同時通過薪酬牽引出導向企業(yè)戰(zhàn)略的績效行為，落實職位應承擔的關鍵績效指標，使員工的行為圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標展開。

　　2、體現企業(yè)價值導向。職位績效薪酬強調體現職責差異，突出“職位”概念，引導職工主動承擔責任；強調可用績效表現的技能和素質提升，員工個人技能和素質的提升要通過組織績效的改進得到體現；認可員工對公司的積累貢獻，鼓勵長期服務。

　　3、響應外部市場變動。企業(yè)薪酬制度首先要使企業(yè)內部人力資源市場與外部人力資源市場接口，反映外部市場對人力資源的價值判斷標準，建立動態(tài)調整，逐步與市場接軌的機制；其次是要鼓勵競爭，體現公平，避免內部無謂比較。

　　4、兼顧公司人工成本承受能力。要正確處理穩(wěn)定和發(fā)展，增加職工收入和降低人工成本之間的矛盾，在保持穩(wěn)定的前提下，順利地推進改革；突出重點，兼顧全面：著重解決對關鍵職位、關鍵人才的激勵，同時使大部分職工的收入有所增加。

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　　1、進行職位設計，建立企業(yè)的職位體系。職位設計是薪酬改革的基礎，需要注意的是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性增加了對員工工作靈活度的需要，傳統上劃分過細的職位分類以及范圍狹窄的職位描述越來越難以適應企業(yè)的競爭需要，與此相對應員工需要承擔更多的職責和任務，需要具備更多的技術和能力。實踐中將企業(yè)現有職位進行梳理，并歸入相應的職位層級。依椐工作性質、關鍵績效指標和任職素質要求將員工劃分為不同的職位族類。

　　2、打破原有薪酬體系，建立基于職位的薪酬體系。職位薪酬體系是以工作內容為基礎的薪酬體系，實踐中需要通過職位分析和職位評價來實現。

　　3、設計薪酬結構，以確定企業(yè)中不同職位所獲得的薪酬之間的關系。實踐中需要結合市場趨勢和人員狀況，設置層級及工資等級標準。

　　4、建立企業(yè)績效和員工薪資收入相關聯的有效的“績效-薪酬”關聯機制，促使公司目標和員工個人目標相一致。

　　5、建立正常的薪酬調整機制，激勵員工，增強企業(yè)凝聚力。

　　三、職位績效薪酬制實施要點

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　　1、現代企業(yè)的薪酬體系多數是基于職位而設計的，主要是依據職位承擔的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間、工作環(huán)境等因素進行職位價值評價，以職位評價結果確定該職位的薪酬區(qū)間。在進行職位評價的時候，是排除員工個人因素的。因此，企業(yè)在實際操作過程中需要避免主觀判斷決定員工的執(zhí)行薪酬等級或薪點數。

　　2、工作分析、崗位評估、職位說明是現代人力資源管理的平臺和基礎設施，這就要求企業(yè)在薪酬設計過程中，必須在崗位評估（技能、所需付出的努力和所需承擔的責任）、職位分析（明確部門職能和職位關系、規(guī)范職位體系、編制企業(yè)組織結構圖）、職位評價（比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列、建立統一的職位評估標準，確保薪酬的公平性）等方面體現科學、公平、激勵、經濟、競爭及合法等特點。實踐中企業(yè)需對現有職位進行梳理、分析和評價，明確各職位的職責、任職資格以及績效目標，高度重視工作分析、職位說明書工作，否則后面的所謂人力資源管理就是無源之水，無本之木。

　　(二)薪酬結構設計應充分考慮職位與人才的特點

　　薪酬結構的合理性往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響，對于基本薪酬較高而浮動薪酬較少的職位所吸引的是關注工作穩(wěn)定性的員工，他們往往愿意在長時間從事相同的工作；而不安于獲得穩(wěn)定報酬的員工，他們愿意承擔風險，但同時也需要企業(yè)為他們承擔的風險支付相應的報酬。為充分考慮工作性質和市場定位的差別，反映職位和工作績效的差異依據不同職位的工作性質、不同人才的特點選擇不同的薪資結構策略。

　　1、高彈性薪酬結構。如營銷人員其工作成果與業(yè)績易衡量并與其個人的努力緊密相關，其薪酬結構中以績效薪酬為主，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。采取這類薪酬結構的優(yōu)點是對員工的激勵性很強，員工對薪酬完全依賴于其工作績效的好壞。缺點是員工的收入波動大，缺乏安全感。

　　2、較穩(wěn)定型薪酬結構。如專業(yè)支持人員其工作價值難以定量衡量，同時為了鼓勵其朝專業(yè)化方向發(fā)展，因此其固定部分比例應較高。采取這類薪酬結構的優(yōu)點是員工收入波動小，員工安全感強；缺點是激勵不足，容易導致員工懶惰。

　　3、調和型薪酬結構。企業(yè)中層管理者職責相對穩(wěn)定，個人工作與公司整體業(yè)績關聯性大，且其任職素質要求較高，因此績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。采取這類薪酬結構的優(yōu)點是對員工既有激勵性又有安全感，缺點是企業(yè)必須有嚴密、科學合理的薪酬系統。

　?。ㄈ└偲干蠉?，實現職位與員工的合理匹配。

　　為在薪酬改革中實現員工與職位的合理匹配，引導員工關注職位應承擔的責任，建立符合任職資格要求的用人標準，明晰職位任職要求，傳遞公司價值導向。特別是在改革中體現公平、公正、公開的原則，必須建立競聘上崗的用人機制。在競聘過程中需要注意以下幾個問題：

　　1、競聘的方式、方法、流程、組織形式和竟聘結果全部公開，并設立競聘監(jiān)督機構以保證競聘過程公平，形成公正的競聘氛圍。

　　2、分層次組織實施競聘工作。對于關鍵職位的競聘由企業(yè)統一組織，企業(yè)各專業(yè)口主管領導負責，進行筆試、競聘答辯、素質評價和綜合評價。一般職位的職位競聘由各部門組織實施，進行筆試、面試和綜合評價，并報企業(yè)薪資改革領導小組審定。

　　3、對競聘結果進行排序、公示且關鍵職位除排序外，需設立最低錄取線，以保證關鍵職位的人員素質能夠完全勝任工作。

　　4、建立競聘申訴機制，明確申訴流程和仲裁組織職責，以保證競聘過程和結果的公平、公正。

　?。ㄋ模┙⑿匠陝討B(tài)調整機制

　　薪酬動態(tài)調整機制是薪酬體系的一個重要組成部分，一個好的薪酬動態(tài)調整機制決定了企業(yè)薪酬改革的成敗。薪酬調整應保持嚴肅性和操作性，主要由激勵性調整和保障性調整兩個方面組成。

　　1、保障性薪酬調整。主要由企業(yè)外部市場性調整和企業(yè)內部保障調整構成。外部市場環(huán)境對公司薪酬的影響主要是物價指數的漲跌，需要注意整個市場環(huán)境變化對員工心理造成的影響以及各個企業(yè)普遍應對的措施。具體手段可給予特殊生活補帖等形式，作為一種臨時性的薪酬調整。企業(yè)內部保障性調整主要是為了平衡后續(xù)引進人員與以前員工之間的現有薪酬水平差異矛盾。其重點在于企業(yè)薪酬體系的可拓展性，能否適應未來薪酬發(fā)展的趨勢，同時鼓勵員工為企業(yè)長期服務。

　　2、激勵性薪酬調整是基于企業(yè)績效考核體系的薪酬調整。完善的績效考核體系是薪酬動態(tài)調整的基礎，為薪酬動態(tài)調整提供重要的支撐，企業(yè)需要建立與薪酬體系相匹配的績效考核體系。績效考核是以提升員工的工作業(yè)績和自身素質為目的，以關鍵績效指標和工作計劃為主要考核內容。它為員工職位晉升、任職資格提升、工作業(yè)績提供依據，以充分體現現代企業(yè)薪酬以激勵為目的核心作用。具體手段為績效評價指標體系的建立、績效目標的制定、績效監(jiān)督及績效評價與反饋機制。

　　實踐中需要注意企業(yè)的薪酬調整不是一種獨立的行為，而是構成整個薪酬體系的重要部分,調薪政策的制定,關系到薪酬體系的完整性,處理不好,輕則導致員工滿意度降低，重則使企業(yè)人才嚴重流失。同時還需要把握企業(yè)自身的經營狀況，做好人力成本投入與回報分析工作，做到量力而行。

　　綜上所述，企業(yè)薪酬制度改革是企業(yè)人力資源管理系統及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其它人力資源管理職能共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的平臺。國有企業(yè)的薪酬制度改革重在解放思想，轉變觀念。面對薪酬制度帶給人們的巨大沖擊，需要適應員工因從事的工作重要性、復雜性以及工作難度和壓力、工作業(yè)績差異導致的薪酬變化，打破過去收益檔次相差不多，優(yōu)秀人才流失的狀況。企業(yè)的薪酬制度，對內部能做到公平，同時在市場上又具有競爭力，優(yōu)秀的員工就不會因為薪酬方面的問題離職和跳槽，并能夠為實現企業(yè)的目標而努力工作。目前，企業(yè)薪酬制度改革已迫在眉睫，如果不能在短時間內盡快改革、完善，就很難留住人才，也就很難與外企進行人力資本的競爭。因此，在激烈的人力資本競爭中樹立優(yōu)勢，重新設計薪酬體系，己經成為目前企業(yè)改革中的一項緊迫而重要的工作任務。