HR與財務(wù)系列之四

發(fā)布于：08-01

　　HR與財務(wù)系列之四

　　作者簡介：閆靜老師，惠普商學(xué)院授權(quán)財務(wù)講師。畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)系，擁有20年財務(wù)管理、財務(wù)咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，給上百家國內(nèi)國際知名企業(yè)進(jìn)行財務(wù)與管理培訓(xùn)。2013年通過機(jī)械工業(yè)出版社出版了《管理者14天看懂財務(wù)報表》，目前已經(jīng)熱銷了14000冊。

　　上篇介紹了責(zé)任中心的定義以及考核指標(biāo)的可控性問題，今天詳細(xì)講一下各種責(zé)任中心應(yīng)該如何考核。

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　　投資中心與利潤中心

　　上篇提到，投資中心與利潤中心是最容易混淆的。投資中心首先是一個利潤中心。我們先談?wù)劺麧欀行牡目己?。利潤中心，最常見的考核肯定是利潤。不過，按照我們上篇提到的可控性原則，通常不考核凈利潤，而是息稅前利潤（EBIT）。

　　如果細(xì)講，這里面還有完全成本考核與不完全成本考核的區(qū)別，留到下篇再講。

　　投資中心比利潤中心多了投資的功能，所以，對投資中心的考核還有投資回報率。投資回報率又細(xì)分為總資產(chǎn)回報率（ROA）和凈資產(chǎn)回報率（ROE）。大家看下面這張圖，這是著名杜邦金字塔財務(wù)模型。

　　我們可以看到，總資產(chǎn)回報率包括利潤率和周轉(zhuǎn)率，而凈資產(chǎn)回報率還包括財務(wù)杠桿的影響（權(quán)益乘數(shù)）。

　　如果投資中心的負(fù)責(zé)人可以影響公司的融資結(jié)構(gòu)（如公司是應(yīng)該和銀行借錢還是向股東融資），他就應(yīng)該被考核凈資產(chǎn)回報率；如果不能影響融資結(jié)構(gòu)，他就可以被考核總資產(chǎn)回報率。

　　比如沃爾瑪?shù)牡觊L，純粹是經(jīng)營層面的負(fù)責(zé)人，不影響融資決策，應(yīng)該被考核總資產(chǎn)回報率。

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　　收入中心

　　收入中心一般指的是公司的銷售部門。銷售部門的考核通常是銷售額。其實，仔細(xì)區(qū)分的話，銷售額的考核可能是合同金額，也可能是銷售收入。

　　上過我的財務(wù)課的同學(xué)應(yīng)該記得，財務(wù)上實行權(quán)責(zé)發(fā)生制，簽了合同但是沒有發(fā)貨就不算公司的收入。也就是說，即便簽了很多合同，如果沒有發(fā)貨也對公司的利潤表沒有影響。而且，沒有發(fā)貨就意味著有取消的風(fēng)險。

　　所以，很多公司對銷售的考核已經(jīng)修正為按照合同實施產(chǎn)生的收入來考核。

　　那么，是否應(yīng)該考核毛利潤呢？這取決于銷售人員是否可以在標(biāo)準(zhǔn)價格的基礎(chǔ)上進(jìn)行打折。很多公司的價格控制很嚴(yán)格，不能隨意打折，這種情況下，銷售被考核收入就可以了。

　　不過，毛利潤率可以作為簽單的標(biāo)準(zhǔn)來考慮，比如有的公司規(guī)定毛利率大于30%才可以簽約，低于公司標(biāo)準(zhǔn)毛利率的合同有可能不能覆蓋公司的管理費用，造成最終的虧損。

　　銷售是否應(yīng)該被考核應(yīng)收賬款天數(shù)呢？答案是肯定的。應(yīng)該這樣看這個問題，應(yīng)收賬款是公司的墊資，相當(dāng)于是投入；而訂單是產(chǎn)出。如果只考核產(chǎn)出不考核投入，最終公司的應(yīng)收賬款墊資會越來越大，投入產(chǎn)出不成比例。

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　　成本中心

　　我們上篇比較了成本中心與費用中心的區(qū)別。咨詢公司的咨詢師部門屬于成本中心，而在工廠中制造車間也是一個成本中心。因為成本與收入的聯(lián)系比較緊密，有些公司特別是制造業(yè)，會把成本中心調(diào)整為“人為利潤中心”，區(qū)別于“自然利潤中心”。自然利潤中心與客戶相聯(lián)系，自然會產(chǎn)生收入、成本和利潤；人為利潤中心的收入是人為制定的。

　　比如工廠本身是一個自然利潤中心，通過出廠價的設(shè)定可以是制造部門變?yōu)槿藶槔麧欀行摹Ｄ撤N產(chǎn)品市場價格為100元，給制造部門設(shè)定出廠價為80元。對于銷售人員的考核是100與80之間的利潤，而對于制造部門的考核是80與實際成本之間的利潤。

　　這種做法目前比較流行，符合稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營思想。

　　對于服務(wù)行業(yè)，成本中心更多的是考核人員效率（utilization%）。

　　例如，一個咨詢師一個月工作20天，其中有15天是給客戶進(jìn)行咨詢服務(wù)，那么這個工程師的utilization%就是75%。

　　實行這樣考核的公司，對于IT系統(tǒng)的要求比較高，對內(nèi)部流程的要求也比較高。

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　　費用中心

　　公司的市場部、職能部門屬于費用中心。對于費用中心的傳統(tǒng)考核是實際與預(yù)算的對比，這也是目前最為簡單有效的辦法。

　　不過，有些公司把阿米巴經(jīng)營思想也應(yīng)用到費用中心，利潤中心在使用費用中心的服務(wù)時要付費。

　　例如HR和財務(wù)等部門在提供服務(wù)時，向利潤中心收取費用，這樣職能部門也變成了“人為利潤中心。”這樣做的好處是避免職能部門的低效率，可是內(nèi)部價格的制定是個難題，不容易做到公允。

　　從技術(shù)上來講，沒有外來競爭的人為利潤中心不一定可以提高效率。比如，內(nèi)部的財務(wù)中心給各個業(yè)務(wù)部門服務(wù)，收取費用。如果業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門的服務(wù)不滿意，是否可以到外面去找財務(wù)外包公司作供應(yīng)商？如果不行，內(nèi)部是否有效以及定價是否合理就變成了不同部門之間的博弈了，最后流于形式。

　　有些公司在進(jìn)行利潤中心的考核時，傾向于把所有的費用都分到利潤中心，這樣做是否合理呢？下一篇，我會繼續(xù)和大家分享“完全成本中心”與“不完全成本中心”的區(qū)別，以及如何分?jǐn)傎M用才能有效激勵業(yè)務(wù)部門。