績效考核的正確做法

發(fā)布于：12-27

　　績效考核的正確做法

　　如果把企業(yè)比作狼群，要生存是狼群的組織目標，我們假設這個目標量化為數字就是每日狼群要捕羊21只。首先把狼群分為2組，每組每日捕羊10只半；然后把任務落實到每一只狼的頭上，每天每只捕羊2只。

　　為規(guī)范管理，捕羊數一律按上繳羊尾巴數為考核依據，每只狼的報酬與每天捕羊數掛鉤。結果會出乎管理者意料之外，狼群的本性是集體行動，離開組織協(xié)作狼是無法捕到羊的。

　　績效考核中的“量化”，是指目標設計要有明確的考核標準，盡量量化，用數字化去衡量、去體現(xiàn)。某一職位、某一工種該用哪種衡量標準，要有精確的、唯一的數據。目標只有被量化了才可能有具體的衡量標準，也只有被量化了，才可能更簡單、更高效地去執(zhí)行，提高效率。

　　美能達是一家創(chuàng)新型企業(yè)，憑借先進的管理理念，在影像領域不斷創(chuàng)造出令人振奮的產品和服務，成為市場的領導者。

　　管理的先進性就體現(xiàn)在績效管理上，體現(xiàn)在美能達對職能部門的績效考核，又稱為“方針目標管理”上。也就是說，他們把考核的重點放在了目標的設計，并要求盡可能實現(xiàn)量化，即使是定性的指標，也要實現(xiàn)量化。

　　在美能達，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，每個人都會有一個非常詳細的“方針目標”計劃、目標值、實施狀況及總結。

　　總體方向是自上而下的目標分解，公司董事長的方針目標是“對應業(yè)務機能的擴大，充實組織”。

　　管理部作為公司的主要職能部門之一，在這個基礎上制訂了自己的方針目標：工程、采購等后勤業(yè)務的進一步規(guī)范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。同時，管理部開始制訂詳細的目標值，分配到各個相關員工。

　　這些指標落實到員工個人后，對每個員工的目標，后勤部門要求均以數據來表示，如庫存削減必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標；完善人才培訓體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預計將會達成什么樣的效果等?！懊總€考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因。”

　　從上述例子中可以看出，企業(yè)的庫存管理、風險估計、收益核算、績效改進，幾乎所有的環(huán)節(jié)，都需要數字來表示?？梢姡瑪底帜芰κ瞧髽I(yè)進行績效管理所必須掌握的技能。

　　量化，作為科學管理的一個重要特征引起了極大的關注，那么，追求量化應該成為企業(yè)管理人員開展績效管理和目標設計的重要原則。無論是企業(yè)，還是企業(yè)內部各個部門，在做考核時要保證目標是具體可量的。

　　如何來實現(xiàn)目標的可量化呢？可以分為兩大部分進行。

　　1．定量目標要量化

　　對定量目標的量化可以從“數量、時間、成本、質量”四個緯度進行轉化。如企業(yè)計劃招聘新人，可從數量、質量上進行評價和考核等；如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度檢查次數來表示；評估生產部門產品的生產合作率，可以從數量、完成率、合格率上加以考核。

　　某生產部的考核指標見下表：

　　2．定性目標的量化

　　通常來講，定量目標比較容易實現(xiàn)量化，難的是那些很難用肉眼觀察、用數字衡量的工作。如提高質量水平、抓安全促生產等。

　　對于無法直接量化的目標，我們要本著3個原則去做。

　?。?）能量化的盡量量化。

　　目標無法量化并不代表不能考核，這時，我們可以通過目標轉化的方式來實現(xiàn)，很多時候許多模糊的目標一經轉化就豁然開朗了。例如，流程化分段考核，或對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，工作結果就能一目了然。

　　舉例來說：

　　一份市場調研報告，應該如何來評價其結果？有人說，可以用完成的時間、次數等來評價，但這都是一些細枝末節(jié)的東西，無法真正評價其優(yōu)劣。如果我們做如下描述，就很容易區(qū)分出工作質量的高低：

　　A．內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施，而且建議措施被采納后創(chuàng)造出較高經濟效益；B．內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施；C．內容全面完整，基本符合格式要求；

　　D．內容有缺項，不符合格式要求。

　?。?）不能量化的盡量細化。

　　對于一些繁雜瑣碎、無法確定其工作核心的工作，往往屬于不能量化的范圍，而且量化了也很難做到全面、客觀。這類典型的職能部門包括辦公室主任、行政人員、內勤等。在這種情況下，我們可以采取目標細化的方法：

　　先對該職位工作進行盤點，再找出該職位所承擔的關鍵職責，最后選擇合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室日常工作盡管很煩瑣，只要梳理出關鍵職責，進行細化，就可以利用相應指標去衡量了。

　?。?）不能細化的盡量流程化。

　　有很多崗位的工作，由于比較單一，往往很難用量化、細化準確地衡量其價值。例如打字員，其工作就是天天打字，很難進行量化和細化。

　　針對這種工作可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，針對每個流程，從多個維度來衡量，對評價標準列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。

　　類似的工作還有會計、培訓專員、監(jiān)察員等，都可以采用這種方法進行評估。

　　不過，值得注意的是量化考核不能為量化而量化，要求每一項工作都要完全數字化。大家都知道量化的指標可能會更客觀，而非量化的指標容易受主觀因素影響。

　　有些企業(yè)一味地追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。比如有的企業(yè)將“年招聘數量”作為績效考核人力資源部門工作的一項指標，招聘數量多能說明就是好嗎？也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的績效考核導向下，HR會不會為了提高業(yè)績而促使員工更快離職呢？這樣的績效考核指標對企業(yè)只有副作用。

　　績效管理最終目的不是考核員工，而是改善員工的績效。從這一點來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用更多的時間和精力去關注績效溝通、績效輔導、績效改善等更加重要的工作。

　　績效管理一直是個老大難的問題，管理者需要不斷掌握人性的變化，制定科學的績效考核方案來應對社會變化。