績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布合理嗎？

發(fā)布于：12-28

　　績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布合理嗎？

　　案例簡介

　　接近年底，很多公司都會(huì)做年終績效考核，特別是很多中型和大型企業(yè)，都是采用強(qiáng)制分布來確定員工的績效考核等級的。針對績效考核結(jié)果采取強(qiáng)制分布是否合理，很多HR展開了激烈的討論。

　　有些人認(rèn)為，強(qiáng)制分布績效考核結(jié)果會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)原有的和諧氛圍，造成部門內(nèi)部及部門之間的員工關(guān)系緊張，而且部門之間的公平性不好把握和權(quán)衡。也有人認(rèn)為考核結(jié)果強(qiáng)制分布可以讓管理人員更真實(shí)的對員工進(jìn)行分類，很少摻雜過多的情感分在內(nèi),可以真實(shí)的反映考核結(jié)果。

　　針對績效考核結(jié)強(qiáng)制分布果是否合理，你是怎么認(rèn)為的呢？

　　案情分析

　　強(qiáng)制分布不該是被玩壞的坐莊游戲

　　提到強(qiáng)制分布，不得不提起“活力曲線”，也不得不和優(yōu)勝劣汰聯(lián)想在一起，做不做績效考核、做不做強(qiáng)制分布，向來都充滿爭議。GE公司的成功案例引得國內(nèi)很多公司爭相效仿強(qiáng)制分布，結(jié)果玩好的不多，玩壞了的一大片。

　　為便于理解，我首先給大家普及一項(xiàng)家鄉(xiāng)很受歡迎的全民腦力運(yùn)動(dòng)，它和這些年被“玩壞”的強(qiáng)制分布竟然有點(diǎn)兒像呢。

　　這個(gè)叫“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)麻將”，和普通麻將的玩法不大一樣，投票回來，接上文，兩者有哪些神似之處呢，聽我分解↓↓↓言歸正題，回顧一下杰克.韋爾奇的“活力曲線”：

　　活力曲線是GE公司前CEO杰克.韋爾奇提出的，它將員工績效按優(yōu)良差分為20%、70%、10%三等。這一優(yōu)勝劣汰的舉措的確激發(fā)了員工的極限，成為業(yè)內(nèi)知名的績效管理典范。

　?。ㄒ唬┪覀兿纫闱宄?，GE做強(qiáng)制分布的初衷和滿足的條件是什么呢：

　　1.GE公司表示愿意將大部分年度利潤與這20%的員工分享；（翻譯：咱公司有錢，工作有成績，你就可以拿高薪拿年金，鼓勵(lì)優(yōu)秀。）2.同時(shí)，GE認(rèn)為績效不合格的員工留在公司，長此以往會(huì)喪失社會(huì)競爭力。以此為出發(fā)點(diǎn)，保持每年10%的內(nèi)部淘汰率，以便這10%人員能在社會(huì)上尋找到適合其真正進(jìn)步的環(huán)境。

　?。ǚg：公司發(fā)展到成熟階段壓根兒不怕裁員，離職了迅速有梯隊(duì)人員補(bǔ)位，公司不適合你。）正因?yàn)镚E的成功實(shí)踐，引發(fā)一系列國內(nèi)企業(yè)“復(fù)制熱”，“走偏”是意料中事，形成的鮮明對比舉例如下：

　?。ǘc(diǎn)反思：說實(shí)在的，滿足以上“初衷”的績效管理方法有多種，不一定非要用強(qiáng)制分布。

　　A．不否定強(qiáng)制分布怎么不好，只是在使用前，請先判斷公司是否具備條件。譬如：

　　1、公司有沒有像GE這樣強(qiáng)大的雇主品牌；

　　2、公司文化及用人理念與GE的定位是否趨同；3、公司的發(fā)展階段是否適合，例如考慮一下高速上升期人員緊缺之際淘汰合不合適；4、公司的規(guī)模，例如考慮一下在團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的公司用強(qiáng)制分布有沒有必要；5、公司有沒有充裕的人才梯隊(duì)儲備。

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　　B．找到符合邏輯的做法。

　　績效評估，為形成強(qiáng)制分布而做強(qiáng)制分布，這個(gè)邏輯似乎顛倒了，符合邏輯的做法是，評估結(jié)果應(yīng)直觀地、非刻意地呈現(xiàn)出組織內(nèi)員工的成績高低，有這樣的效果，強(qiáng)制分布法就根本沒有必要出場了。

　　防止“被玩壞”，提出“兩個(gè)要兩個(gè)不要”：

　　1.不要盲目跟風(fēng)。

　　摸索適合公司本土的績效管理方案。不見得名企用什么、時(shí)下流行什么，我們就非要跟著效仿。哪怕是自創(chuàng)的方法，只要適合，就是好方法。畢竟，管理史上的各種工具理論也是人在實(shí)踐中研究出來的，不是嗎？

　　2.要因地制宜。

　　走進(jìn)各部門，集中探討團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)、計(jì)劃分解、考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)定，規(guī)范考評標(biāo)準(zhǔn)。沒有哪一種方法是制定以后就立馬執(zhí)行得順風(fēng)順?biāo)?，只有不斷磨合、建議、調(diào)整，才能沉淀出合適的績效管理方法。

　　3．不要忽視過程管理。

　　過分關(guān)注績效結(jié)果，忽略過程管理，缺乏績效溝通和輔導(dǎo)，是有悖于績效管理初衷的。

　　4．要多關(guān)注績效輔導(dǎo)。

　　考核只是績效管理的一部分，不是全部。當(dāng)員工績效低時(shí)，第一反應(yīng)不該是“被辭退”，而是應(yīng)該意識到這個(gè)階段我的表現(xiàn)和其他人存在差距，下個(gè)周期該怎樣努力去超越別人。管理者要加強(qiáng)對員工心理狀態(tài)上、工作行為上的引導(dǎo)，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在如何提升員工未來的績效上。

　　C．承認(rèn)爭議存在。

　　強(qiáng)制分布法沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)來界定它究竟能發(fā)揮多大效用，畢竟早在管理史上彼得.德魯克就對韋爾奇的觀點(diǎn)提出過不同意見。當(dāng)西方的管理理念用在中國國情下的企業(yè)環(huán)境，人情在所難免，效果有所偏差不足為奇。

　　不是企業(yè)所有的發(fā)展階段和條件都適合進(jìn)行績效管理，實(shí)不實(shí)行考核本就有爭議，再實(shí)行強(qiáng)制分布就更有爭議了。不管如何，找一個(gè)行得通的方法用在所處的環(huán)境，當(dāng)我們能合理分辨使用的前提條件，在運(yùn)用中發(fā)揚(yáng)它的正面效果時(shí)，才有價(jià)值。