【實(shí)例】谷歌績(jī)效考核方式OKR

發(fā)布于：07-03

一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績(jī)效管理工具，OKR克服了KPI（績(jī)效考核指標(biāo)）在實(shí)操中可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題。相對(duì)于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具。

目標(biāo)管理思想由來(lái)已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動(dòng)下，目標(biāo)管理這棵老樹(shù)開(kāi)出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長(zhǎng)，誰(shuí)都無(wú)法真正替代對(duì)方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績(jī)效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。

傳統(tǒng)KPI的管理困境

傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運(yùn)用中往往遇到兩個(gè)問(wèn)題：

1. 有些事情值得去做，但在計(jì)劃階段無(wú)法測(cè)量，因此無(wú)法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項(xiàng)KPI都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。

2. 過(guò)度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測(cè)量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效并以數(shù)字衡量，這對(duì)制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯(cuò)誤地以“頁(yè)面瀏覽量”來(lái)衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個(gè)頁(yè)面上完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個(gè)產(chǎn)品了。

谷歌的OKR實(shí)踐

OKR源于Intel為公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VPJohn Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。

谷歌執(zhí)行OKR的基本要求

1.最多5個(gè)O(目標(biāo))，每個(gè)O最多4個(gè)KR(關(guān)鍵結(jié)果)。

2.60%的O(目標(biāo))最初來(lái)源于底層。

3.所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。

4.一頁(yè)寫(xiě)完最好，兩頁(yè)是最大限值。

5.OKR不是績(jī)效評(píng)估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。

6.爭(zhēng)取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說(shuō)明O(目標(biāo))不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項(xiàng)目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

7.公司聯(lián)合會(huì)保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個(gè)員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。

OKR的四個(gè)關(guān)鍵要素

1.明確O(目標(biāo))。目標(biāo)要具有野心，由個(gè)人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會(huì)讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

2.對(duì)KR(關(guān)鍵結(jié)果)進(jìn)行可量化的定義。如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?/span>100萬(wàn)用戶”。

3.OKR在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司層面上均有，公開(kāi)透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績(jī)都是公開(kāi)的，每名員工的介紹頁(yè)都會(huì)顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過(guò)去都做過(guò)什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用;另一方面，方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4.季度和年度評(píng)估，用0-1分來(lái)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過(guò)分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

相較于KPI，OKR的優(yōu)勢(shì)

OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績(jī)效考核分離，把績(jī)效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國(guó)公司的 360 度評(píng)價(jià)）來(lái)做。然后它強(qiáng)調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫(xiě)了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰(shuí)都能看得出來(lái)，自然你做了也只有壞處沒(méi)有好處。既然 Key Result 只是用來(lái)服務(wù)于 Objective 的，那就沒(méi)必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過(guò)程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。其實(shí) OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」（當(dāng)然有人沒(méi) focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。

與此同時(shí)，OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。在公開(kāi)透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過(guò)程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵(lì)員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評(píng)分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵(lì)100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會(huì)給員工很大壓力，也不會(huì)產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。