績效考核怎么搞?專家解答

發(fā)布于：11-28

　　績效管理的最高境界就是文化管理

　　問：能否系統(tǒng)介紹下您對績效考核的理解？謝謝！

　　專家解答：

　　1、考核不要太復雜。

　　2、不過分追求考核指標的定量化，一定是定性和定量相結合，特別是在基礎管理工作、統(tǒng)計工作尚不健全的情況下，定性指標可能會占有一定的比例。

　　3、考核分兩大類，日常行為考核和關鍵考核指標。

　　4、日常行為考核，負激勵為主，因為是最起碼的必須做到的工作。通常是指針對沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)定的制度、流程等去做的情況，及時提出批評、處罰，日常考核不需要按月、按季、按年作為考核周期，發(fā)現(xiàn)一起處理一起，通常以扣分為主，它需要建立一個日?？己说臈l例，告訴員工哪些是不可以做的，這樣的條例，初期可以比較簡潔但重點突出，并在執(zhí)行過程中去不斷豐富完善。

　　5、關鍵考核指標，正激勵為主，屬于重點工作。需要結合企業(yè)的目標分解體系，列明某一個階段部門的關鍵工作，這樣的關鍵工作事項不宜太多，通常不超過六項，并且要說明每一項關鍵的工作的時間、質量要求。為了讓各單位愿意承擔關鍵工作，也為了讓各單元積極主動做計劃，把關鍵工作作為加分項，誰的關鍵工作多、關鍵工作真關鍵，誰加分就多。關鍵指標中特別要有過程指標和非財務指標的考核。

　　6、如果還有其他，就是領導交辦的其他任務，作為調劑項，適當平衡。

　　問：財務績效難以量化，很難有激勵促進作用，財務部門員工績效怎么做？

　　專家解答：我把績效分成兩大類：日常工作和重點工作，日常工作如核算、現(xiàn)金收支等等，以及時和不出錯為準，按制度考核，發(fā)現(xiàn)一起處理一起。重點工作則涉及財務體系的完善，如該公司核算體系還沒有到項目到產(chǎn)品規(guī)格型號，則把完善核算體系作為重點工作，一旦體系建成，日常的運營則又回歸日常工作考核，日?？己艘钥鄯重摷顬橹鳎攸c工作做得好加分做不好減分。

　　問：如果財務體系建設已經(jīng)穩(wěn)定，多為扣分的負激勵如何解決?

　　專家解答：對于中國大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，財務體系往往很不成熟，核算--預算--資本運作--母子公司管控--信息化，有大量的工作要做，更多的情況是我們習慣于按部就班，沒有努力去思考提升的重點和節(jié)奏。

　　問：對于同一級別的不同崗位是否應該根據(jù)崗位的難易程度設置不同的績效系數(shù)，這樣做會不會給員工造成崗位孰輕孰重的不良印象？

　　專家解答：通常的考核依據(jù)是績效目標，和崗位的難易程度不相關，比如：一個清潔工如果掃地很干凈，保潔很到位也可以得100分，一個高層也可以得60分，崗位重要性在崗位工資里面已經(jīng)體現(xiàn)了。

　　問：年度經(jīng)營目標怎么設才算合理？

　　專家解答：有完善的戰(zhàn)略規(guī)劃固然好，沒有也可以做，但至少公司需要有明確的發(fā)展方向和思路，很多公司的預測能力不足，而且中國的商業(yè)環(huán)境變化是如此之快，在老板和下屬目標沖突時，我更相信企業(yè)家的直覺，因為企業(yè)家的信息更全面，他不僅考慮內部的資源能力，也考慮了市場發(fā)展趨勢、競爭要求，當然也包括了個人的愿景。

　　我建議在大方向一致的基礎上，不要過分糾纏于目標的準確性，老板關注：1、下屬是否勇于承擔目標，2、下屬有沒有針對目標形成有效的工作思路，3、下屬有沒有積極采取措施追求目標。如能實現(xiàn)上述三點，即使目標沒有完成，老板也會從心里對該員工認可，這樣的認可可能表現(xiàn)為年底的紅包，也可能表現(xiàn)為未來的重用。因此，我建議不要對短期目標過分糾結。

　　績效管理包括四個環(huán)節(jié)，績效目標-績效輔導-績效考核-績效反饋，這四個環(huán)節(jié)的循環(huán)，要比過度糾結于績效考核的科學性更加重要。

　　問：作為研發(fā)單位，如何設置管理部門的績效考核指標呢？比如說財務部門、辦公室、總務處等？

　　專家解答：1、設定重點工作，包括事項、目標、輸出物、主責、配合，2、制度考核，評價執(zhí)行相關制度的情況。

　　問：對于考核后，有些員工的負面及不滿情緒，如何化解？

　　專家解答：關鍵點1、有沒有就績效目標達成一致，否則容易各說各話；2、進行績效輔導，幫助他們成長；3、最關鍵的是引導員工著眼于未來，而不是糾纏于多一分少一分。

　　問：個人感覺很多基層員工心里沒有所謂的未來，眼前利益最重要，非常計較每分錢的得失，這種情況怎么辦？

　　專家解答：確實是這樣，計較未必是壞事，計較說明他們關心，否則績效管理這個指揮棒就不好發(fā)揮作用了。重點在于扣分的依據(jù)的合理性，制度和目標前期沒有深入溝通，工作完成情況有沒有記錄和評價標準，上級領導有沒有加強《三度修煉》。績效管理的最高境界就是文化管理，企業(yè)文化管理。

　　問：請問您對績效考核的透明化如何看待？

　　專家解答：績效制度、績效目標、績效總體得分、績效改進意見需要透明，各個考核主體的打分不能透明。

　　問：指標量化問題方面還要向老師請教。比如，體系建設工作，怎么量化？是先作出計劃，按計劃考核嗎？但是計劃是當事人做的，考核時材料也是當事人提交的，但專業(yè)外的人很難檢查出質量好壞。像這樣的情況又怎么解決呢？

　　專家解答：計劃不僅是當事人做的，也是上下級互相溝通的結果，如果公司層面的計劃到位，就會層層分解下去。而且在管理時候，可以建立重點管理工作項目制管理，公司立項，完成了單獨給一筆獎勵，即使不單獨給獎勵，也可以通過加分項去解決，這樣就鼓勵下級多填報。

　　問：怎樣避免績效流于形式？

　　專家解答：目標老是變，有等于沒有；高高舉起輕輕放下，人情分太多；考核與薪酬掛鉤不充分；考核與晉升和任用掛鉤不充分。避免流于形式需要1、強化績效目標的確認，借用盤思路促使上下同心。2、定期對目標事項復盤，并提出改進措施。3、建立強勢的績效文化，敢于下手。4、強化績效的應用。