流程再造企業(yè)的恰當(dāng)時機

發(fā)布于：04-12 文章來源：萬聘網(wǎng)

　何時進行流程再造的時機選擇與具體企業(yè)的戰(zhàn)略決策相關(guān)，不可一概而論。而流程再造與否，還取決于企業(yè)管理的基礎(chǔ)與現(xiàn)狀。另外，企業(yè)的組織準(zhǔn)備，企業(yè)成員在思想上，技術(shù)方法上是否理解或接受流程再造的觀念與方法也左右著選擇時機。

　是 否決定進行流程再造，取決于企業(yè)戰(zhàn)略，即你的企業(yè)想突破現(xiàn)有格局，欲打造行業(yè)一流、或超越同等水平企業(yè)，需要選擇流程再造，否則按部就班，就難以實現(xiàn)超越 目標(biāo)。這往往是一種主動選擇。還有一種情況是被動選擇，那就是企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險，不進行流程再造，就像手腳壞死不截肢就有生命危險一樣，必須截肢以保 命，不實施流程再造企業(yè)就會滑向死亡的泥潭，迫不得已，為求生存而做出的選擇。

　由此可見，當(dāng)我們認(rèn)識到了流程再造的積極作用和巨大意義時，就應(yīng)該避免第二種選擇，那就是在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定的時候就主動進行流程再造，遠(yuǎn)比被動選擇時背水一戰(zhàn)要來得主動和從容。也就是說，企業(yè)任何時候都可以主動選擇實施流程再造——只要企業(yè)有提升管理的空間就行。

　當(dāng)然，我們知道從理論上講做任何事情都有一個最佳時機——如果把握這個最佳時機，我們可以收到事半功倍之效！就我過去指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗來看，流程再造的最佳時機與企業(yè)的薪酬體系重建同步是一個不錯的選擇。我們在明確全體員工崗位職 責(zé)的同時，對員工的責(zé)、權(quán)、利進行重新劃分，讓員工的權(quán)責(zé)對等、付出與回報對等，同時也是讓所有的工作責(zé)任落實到每一個崗位。嚴(yán)格按新的流程規(guī)范員工行 為，減少等待和浪費，從而大大提高企業(yè)整體組織的運行效率和效益，讓薪酬的增加成為新流程運行的推動力，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。這樣做的最大好處就是利益驅(qū) 動。流程再造本身是為了管理升級，與員工利益掛鉤的管理改革也能爭取大多數(shù)員工的參與和支持，管理升級的同時也一定可以促進流程再造的成功。

　以上是理想狀態(tài)。退而求其次，只要企業(yè)做好了思想準(zhǔn)備（接受流程再造的先進理念）和人員準(zhǔn)備（掌握了流程再造的技術(shù)方法），隨時都可以進行流程再造。

項目導(dǎo)入前的流程現(xiàn)狀評估方法

　 流程是企業(yè)管理中普遍存在的現(xiàn)象，有無自覺梳理、統(tǒng)一管理則又當(dāng)別論。不能因為企業(yè)沒有開展流程管理，就說企業(yè)沒有流程；更不能因為沒有流程圖，就斷然下 結(jié)論，說這家企業(yè)沒有流程。流程管理理論自其誕生之日起，就一直宣稱是流程重組或企業(yè)再造，如果本身不存在的東西是無法重組或再造的。因此，進行流程管理 之前，企業(yè)或項目專家必須對現(xiàn)有流程進行評估，以確定流程管理重點和項目實施方案。

對企業(yè)流程現(xiàn)狀的評估通常有以幾下幾種方法，不過，幾種方法需要綜合運用。為簡便起見，先逐一介紹如下，最后綜合闡述。

案卷法

案卷法其實就是專家閱讀企業(yè)成文制度或管理檔案，從中了解企業(yè)管理特點或不足，特別要關(guān)注企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)的問題或經(jīng)常發(fā)生的錯誤有哪些，從中很容易找到流程管理改善的突破口。

表單法

　表單法就是追蹤企業(yè)現(xiàn)有表格單據(jù)的流轉(zhuǎn)路徑，真實把握企業(yè)現(xiàn)有工作流程的效率高低或 瓶頸所在。重點了解現(xiàn)有表單的必要性、便捷性或繁瑣性；同時，尋找有無可替代的方法或路徑。不少企業(yè)表單流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多、時間過長，不僅造成內(nèi)部信息傳遞遲 緩，而且招致不少合作伙伴的投訴，效率自然大打折扣。改進表單的設(shè)計或傳遞就能帶來效率的提升和改進。

直觀法

　 直觀法就是現(xiàn)場走訪，到現(xiàn)場去觀察企業(yè)管理的好壞，獲取第一手材料。通過觀察企業(yè)員工的工作狀態(tài)、精神面貌，觀察現(xiàn)場繁忙程度，觀察現(xiàn)場物品擺放、廠房布 置、墻面張貼，并在方便時和現(xiàn)場員工交談。將現(xiàn)場觀察與座談和問卷調(diào)查內(nèi)容相對照，就可以對企業(yè)管理的現(xiàn)狀有一個立體印象。對重點部門可選擇不同的時間點 去觀察，以識破應(yīng)付檢查的表面現(xiàn)象。

問卷法

　針對企業(yè)特點設(shè)計問卷內(nèi)容，通常分為流程意識、做事習(xí)慣、例會頻率、溝通方式、常用表格、工作瓶頸描述等，以選擇題為主，描述題為輔。

　填寫者應(yīng)具備廣泛的代表性，為保證填寫信息是個人獨立意志的體現(xiàn)，通常由專家隨機抽人，然后統(tǒng)一時間集中在同一地點單獨填寫，在規(guī)定時間當(dāng)場交卷。通常不要求填寫者填報姓名，只寫崗位名稱即可，以鼓勵填寫者實話實說。

座談法

座談法分三個層次，即高層、中層和基層員工。

基層員工多采取小組座談方式，專家提出一個個話題，聽取大家發(fā)言，著重了解他們工作中被動等待或無故浪費的事件和時間節(jié)點，同時聽取他們對改善產(chǎn)品質(zhì)量或提高工作效率的看法。

中層主管視企業(yè)規(guī)模大小決定小組座談或單獨訪談。中層主管訪談的重點在于各橫向聯(lián)系單位的順暢與否、或溝通困難的癥結(jié)所在。座談過程中發(fā)現(xiàn)有全局視野的中層主管可安排單獨訪談，以獲取更多信息。

高層逐一訪談，給其充分表達(dá)個人意愿的機會，也便于了解項目的助力或阻力大小。談話主題由專家把控，既與企業(yè)高層主管的工作掛鉤，也適時讓其表達(dá)對企業(yè)全面管理的看法。

　流程評估的重點不僅在于把握現(xiàn)行流程的效率、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，了解流程優(yōu)化改進的空間，而且還要了解企業(yè)員工特別是管理層的思想狀況，把握流程管理的難點和起點。流程管理真正要起作用，思想觀念的轉(zhuǎn)變必須放在首要位置。沒有觀念變化，就談不上流程優(yōu)化。

　 對企業(yè)現(xiàn)狀的評估，不能僅僅局限在流程表面，必須深入探究其形成的思想根源。要達(dá)成這一目標(biāo)，以上方法必須綜合運用。專家組最后必須對其進行統(tǒng)計分析，然 后以調(diào)研診斷報告的方式呈現(xiàn)給企業(yè)管理層決策。也就是說這份調(diào)研診斷報告，既有數(shù)量統(tǒng)計，也有案例分析，既有主觀判斷，也有客觀事實，對企業(yè)下一步實施流 程管理的重點就能準(zhǔn)確把握。有了對企業(yè)流程現(xiàn)狀的全面評估，流程重組或優(yōu)化的方案就能做到有的放矢．