HR如何將“預備跳”的員工留下來？

發(fā)布于：03-28 文章來源：萬聘網(wǎng)

預防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)

　作為HR，要做的就是：留才，留才！應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

　如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質(zhì)激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。

　針對年底雙薪后的人員流動高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調(diào)整的方法，只能說治標不治本。從員工的角度來看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調(diào)和矛盾等，而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發(fā)展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

HR：做好人才梯隊的保障

　作為人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業(yè)道德規(guī)范標準，并實施相應的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。其次，抓人才培養(yǎng)，拓展發(fā)展空間。企業(yè)應逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等；最后，企業(yè)應該通過優(yōu)化業(yè)務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成損失。

上司：讓員工對團隊有歸屬感

　作為每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統(tǒng)、平和的心態(tài)來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響。

　同時，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環(huán)境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍。在平時的工作中要對員工做到真正的關心和幫助，并且從工作中一點一滴真心的對待員工，幫助員工成長，讓員工感受到自己的工作價值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動。

企業(yè)：有人才才有發(fā)展

“企”字“無人則止”，確切地說，應該是無人才則止。那究竟什么是人才？根據(jù)二八理論，必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎？把一個企業(yè)的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。

　實際上，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關系及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，如何強化企業(yè)發(fā)展展望對員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內(nèi)容。當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。

　另外，企業(yè)都希望員工對企業(yè)忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業(yè)對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地對待每一位員工，不搞暗箱操作；對員工的承諾一定要兌現(xiàn)，不能說一套做一套。這樣的彼此信賴和成長都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業(yè)才能做強做大。