薪酬激勵(lì)的六大有效措施與效果評(píng)估

發(fā)布于：07-21

　　薪酬激勵(lì)的六大有效措施與效果評(píng)估

　　今天我們接著來(lái)看齊家網(wǎng)CHO（前復(fù)星保德信首席人力資源官） 羅晶，給我們帶來(lái)的：?jiǎn)T工激勵(lì)之《資源有限，激勵(lì)無(wú)限》 下篇，薪酬激勵(lì)的六大有效措施以及激勵(lì)效果該如何評(píng)估。

　　薪酬激勵(lì)的有效措施

　　一、調(diào)薪機(jī)制

　　大家都比較熟悉的調(diào)薪機(jī)制有，基礎(chǔ)調(diào)薪，績(jī)效調(diào)薪，晉升調(diào)薪。很多企業(yè)可能也有類似的實(shí)踐，叫做機(jī)動(dòng)調(diào)薪，它可以有不同的呈現(xiàn)方式。

　　以百分之十作為企業(yè)的一個(gè)調(diào)薪率為例，可能基礎(chǔ)調(diào)薪是三個(gè)點(diǎn)，它和CPI掛鉤，績(jī)效調(diào)薪也是三個(gè)點(diǎn)，和員工的績(jī)效掛鉤，這個(gè)345。舉例來(lái)說(shuō)，同樣這個(gè)345指的是高中低的按不同的績(jī)效的結(jié)果他可能會(huì)有不同的一個(gè)分?jǐn)?shù)。

　　另外，還有晉升調(diào)薪，可能又是1到2，但我這都只是舉例。

　　二、機(jī)動(dòng)調(diào)薪

　　機(jī)動(dòng)調(diào)薪，可能是一個(gè)點(diǎn)，或者也許是明天五個(gè)點(diǎn)。這個(gè)目的是為了能夠給到各級(jí)管理人員一定的靈活自主的一個(gè)權(quán)限。

　　因?yàn)槲覀兌挤浅Ｇ宄鯤R或者做管理，沒有絕對(duì)的公平，可能有各種各樣的歷史因素，但是你可以透過(guò)在過(guò)程當(dāng)中，在每年的調(diào)薪中慢慢調(diào)整來(lái)促進(jìn)公平。

　　但有的時(shí)候也會(huì)遇到很多的特殊情況。比方說(shuō)，這個(gè)人員非常確實(shí)表現(xiàn)非常好，這時(shí)候你去做所謂的特殊調(diào)薪。做破例你很辛苦，因?yàn)榇嬖诖罅康膬?nèi)部的平衡的問題，那這個(gè)時(shí)候，我們給管理人員一定的空間，既符合公司的薪酬的調(diào)整的規(guī)則，同時(shí)給他一定的自主權(quán)。

　　機(jī)動(dòng)調(diào)薪必須設(shè)定一定的規(guī)則，避免被濫用，這個(gè)特別需要去強(qiáng)調(diào)。也就是說(shuō)即便是所謂的活錢——靈活的、你可以機(jī)動(dòng)使用的錢，也要有一定的規(guī)則，避免特別的不公平。

　　在不同的崗位體系層次，我們可以拉開差距。同時(shí)，沒有完全用完的調(diào)薪包，這個(gè)調(diào)薪額度，我們也可以鼓勵(lì)他不一定要全用完，因?yàn)榉N種因素，他有可能一下子用不完?；蛘哒f(shuō)，我們不要逼得他一定要在當(dāng)下，在調(diào)薪的那個(gè)月度全用完。

　　可以讓管理者自由支配，如果他在調(diào)完之后還多了一點(diǎn)錢，不去交給任何一個(gè)人，可以把這筆錢活錢去使用，去做團(tuán)建、員工激勵(lì)方案。

　　只有給到管理者以更多、更大的權(quán)限。他才能夠更好地去調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的積極性，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，我們一定要想盡辦法避免一種思維就是一刀切，因?yàn)闆]有一個(gè)企業(yè)能夠透過(guò)一刀切把企業(yè)管好，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)、不同的團(tuán)隊(duì)、不同的管理者、不同的員工都有差異性，我們一定要給到他們一定的自主性，給他資源，他才能夠因材施教，因才激勵(lì)，這種激勵(lì)的效果是最好的。很多時(shí)候也許吃頓飯，或者出去大家活動(dòng)一下，效果可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)的比給他加薪幾百塊好。

　　在調(diào)薪方案當(dāng)中，我們要考慮到，對(duì)不同的績(jī)效表現(xiàn)一定要拉開差距。這個(gè)差距有可能還不是我剛才所講的345，而是246，或者是135?；蛘哒f(shuō)更高，一定要把這個(gè)差距拉得足夠開，這樣才能夠?qū)τ谀切┛?jī)優(yōu)的員工起到更好的推動(dòng)的作用。

　　績(jī)效激勵(lì)和年中激勵(lì)

　　因?yàn)槟甓忍L(zhǎng)，那在過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)實(shí)現(xiàn)晉升或者調(diào)崗，也可以有調(diào)薪機(jī)制，未必一定要等到全年，而是在發(fā)生的那個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們也可以去做這種調(diào)薪。過(guò)程中可以采取預(yù)算的方式進(jìn)行成本控制。

　　常態(tài)的年度調(diào)薪，也可以不是一年一次?，F(xiàn)在，其實(shí)有兩種方式，一種就是一年固定一次，另外一種方式是不固定的，但這樣可能就不太有章法，容易出現(xiàn)一些問題。

　　這兩者之間其實(shí)有結(jié)合的可能性。比如1+1，1月份調(diào)一次，7月份調(diào)一次，但重心放在1月份。

　　在年終的時(shí)候，考慮一些比較特殊的情況，包括晉升，調(diào)崗或者他的特殊的優(yōu)秀的表現(xiàn)，包括各類人才保留方面一些特殊因素，以及特別的績(jī)效等等。在中間去增加一個(gè)相對(duì)短周期的認(rèn)可的設(shè)計(jì)，對(duì)員工激勵(lì)來(lái)講，在反應(yīng)速度和效率上效果會(huì)更好。

　　一、績(jī)效的激勵(lì)

　　績(jī)效的激勵(lì)，可以是月度、季度、或年度的方式。

　　這種績(jī)效考核的關(guān)鍵是：績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用，其實(shí)就是能夠拉開他的差異度，和調(diào)薪是一樣的。

　　當(dāng)我們?nèi)ピO(shè)定一個(gè)績(jī)效基數(shù)，不管這個(gè)基數(shù)是3000、5000、8000，或者是10000、20000，當(dāng)我們?cè)O(shè)定完這個(gè)基數(shù)之后，一個(gè)員工在完成工作之后，根據(jù)他的績(jī)效的完成度，在不同的情況下拿到不同等級(jí)的獎(jiǎng)金。他的差異度要能夠顯著地拉開差距。最高或許能夠達(dá)到2倍甚至3倍，低的話呢？也許只有1.5倍或者說(shuō)，如果再狠，一點(diǎn)也沒有。

　　只有把這個(gè)差距拉開，對(duì)于一個(gè)員工來(lái)講，他才會(huì)有意愿，有拼勁，去更加努力地付出。有很多類似案例，有一個(gè)員工非常努力，但最終，他和不怎么努力的同事相比，一個(gè)月多個(gè)五百塊三百塊，長(zhǎng)久以往，其實(shí)會(huì)非常大地?fù)p傷到員工的工作積極性。

　　二、年中激勵(lì)

　　此外，如果采用月度和季度，這種更加短周期的績(jī)效激勵(lì)，和之前的邏輯是一樣，不管你的企業(yè)是設(shè)定為基數(shù)是1個(gè)月還是2個(gè)月和3個(gè)月，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上，我們?nèi)匀灰シ糯罂?jī)效結(jié)果的應(yīng)用的差異度，從0可以到3，當(dāng)然不同企業(yè)情況不一樣，也許是2，是1.5，這個(gè)不能不能絕對(duì)化，但是我非常鼓勵(lì)一定要拉開績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上的差異度，不管是調(diào)薪，還是獎(jiǎng)金。

　　在PK獎(jiǎng)當(dāng)中，我們稱之為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)他的不同的相應(yīng)的目標(biāo)值，我們可以區(qū)分為不同的分公司或者不同的業(yè)務(wù)部門，還會(huì)根據(jù)他的達(dá)成率，根據(jù)他的實(shí)際的利潤(rùn)，包括收入、利潤(rùn)、達(dá)成率，還有些其他的關(guān)鍵指標(biāo)去進(jìn)行不同的PK的競(jìng)賽。

　　比方說(shuō)，全部到達(dá)到100%為入圍獎(jiǎng)，然后入圍之后還有排名獎(jiǎng)，排名獎(jiǎng)就是我們大家可能所比較熟悉的第1名和第2名和第3名等等，還可以在額外再給個(gè)排名獎(jiǎng)。

　　這樣的方式對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)其實(shí)效果是非常好，錢是一方面，另一方面很多的企業(yè)現(xiàn)在在做的時(shí)候，也會(huì)用一些獎(jiǎng)勵(lì)旅游啊，什么大會(huì)呀，競(jìng)賽的方式去實(shí)現(xiàn)。

　　三、項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金

　　即在團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的項(xiàng)目采取一些核心目標(biāo)值，比如產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈的項(xiàng)目的完成，或者完成多少個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流的設(shè)置，包括現(xiàn)在比方說(shuō)投融資的這個(gè)項(xiàng)目的完成，或者某一個(gè)政府項(xiàng)目的申報(bào)的完成，等等。

　　用這樣的一些里程碑，去作為他的考核目標(biāo)，或者說(shuō)項(xiàng)目激勵(lì)的目標(biāo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的一個(gè)目標(biāo)獎(jiǎng)金。

　　但是這個(gè)目標(biāo)獎(jiǎng)金，不一定只是給他個(gè)人，有可能是給不同跨部門協(xié)作的，如果從流量來(lái)講，這個(gè)流量一旦達(dá)到100萬(wàn)、 200萬(wàn)的UV，我們給到的是這個(gè)項(xiàng)目組的一定的獎(jiǎng)金。這個(gè)既包括了具體的項(xiàng)目人員，也包括了技術(shù)人員，也包括我們其他的內(nèi)部人員等等。

　　四、階梯薪酬

　　這個(gè)其實(shí)和階梯設(shè)定和薪酬帶有關(guān)系，我們需要去建立一個(gè)比較明確的、清晰的、職業(yè)生涯和薪酬的路徑，這樣能夠給到員工一個(gè)非常清晰的發(fā)展的預(yù)期，我做到什么樣的情況下，我能夠得到怎樣的一個(gè)職級(jí)，能夠得到怎樣的一個(gè)薪酬。

　　當(dāng)然因?yàn)樾匠瓯Ｃ艿脑瓌t。所以我們不可能去把薪酬表公告，但是他可以清楚地知道說(shuō)自己如果晉級(jí)，收入可能會(huì)怎樣增值。

　　但是目前隨著寬帶模型的一個(gè)普遍的應(yīng)用，可能不能像以前將非常嚴(yán)謹(jǐn)。打比方說(shuō)，每增加一級(jí)，就能夠增加1000塊或者會(huì)增加2000塊，不像以前都是那么清楚?？赡芟乱患?jí)的收入早就已超過(guò)或達(dá)到上一級(jí)的中間水平，那更多的是給員工一個(gè)預(yù)期。

　　對(duì)于我們企業(yè)來(lái)講，對(duì)管理人員，我們要更多地用業(yè)務(wù)目標(biāo)和達(dá)成情況來(lái)對(duì)他們進(jìn)行捆綁作為階梯薪資，但是這個(gè)不一定是他的基本工資，而是設(shè)置在崗位工資上。

　　比方說(shuō)，一個(gè)分公司老總，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成情況，一個(gè)月能做到1000萬(wàn)，崗位工資就是5000塊，2000萬(wàn)就是20000塊。

　　所以，對(duì)他個(gè)人來(lái)講，雖然不是一個(gè)具體提成的比例，但是他自己會(huì)能夠去清晰地去判斷說(shuō)，如果我低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資就會(huì)降下來(lái)，高于這個(gè)，就能達(dá)到一個(gè)滿意的水平。

　　這種方法比職級(jí)體系和薪酬帶更加靈活，前者是一種外加的崗位工作模式，而這個(gè)崗位工資根據(jù)的不是所謂的位高權(quán)重，更多的是根據(jù)指標(biāo)的完成情況。

　　這樣能夠讓那些管理人員感受到責(zé)、權(quán)、利是對(duì)等的，而且也能夠去鼓勵(lì)他，或者叫做能夠?qū)崿F(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，因?yàn)樽龅脑礁?，目?biāo)定得越高，自己能夠拿得越高，這就是形成一個(gè)正向的循環(huán)。

　　五、期權(quán)、股權(quán)

　　對(duì)管理層核心員工，有期權(quán)、股權(quán)的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，期權(quán)股權(quán)不方便的公司可能采取所謂的分紅權(quán)、虛擬股權(quán)、干股等等。這樣的方式都是非常有效的。

　　中長(zhǎng)期的幾種捆綁機(jī)制，在不同的企業(yè)當(dāng)中，其實(shí)應(yīng)該應(yīng)用也非常的多了，選擇一種或者整合運(yùn)用這些方式，都是可行的。

　　六、福利

　　在福利方面來(lái)講的話，這種福利，或者稱之為是這個(gè)非薪酬、非現(xiàn)金性的激勵(lì)，有很多的方式，不單單是靠錢這個(gè)所謂現(xiàn)金津貼。

　　我們都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中的員工，他需要很多，他可能希望有更多的假期、帶薪的病假、或者有沒有一些其他的一些特定的假期的提供？有沒有食堂？吃得好不好？加班有沒有供餐？有沒有美好的職場(chǎng)的環(huán)境，一些服務(wù)的設(shè)施？在新員工重大的事件發(fā)生的時(shí)候喜喪事有沒有慰問？對(duì)于外派的員工有沒有做一些關(guān)懷？

　　包括外派津貼、出差方面提供給大家一個(gè)更加安心地關(guān)懷，包括我們?cè)隗w檢就醫(yī)、就診方面能不能提供很多的方便，或者提供這樣的服務(wù)。

　　福利還包括員工的俱樂部，社團(tuán)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，生日會(huì)，或者公司舉辦的很多的所謂的引進(jìn)合作方的額外的福利。

　　我們對(duì)于優(yōu)秀員工的這種認(rèn)可評(píng)選，獎(jiǎng)金的鼓勵(lì)也好，傳播也好，給他戴高帽子也好，或者給他很多的這種美譽(yù)也好，故事的提煉和傳播也好，點(diǎn)贊也好，或者說(shuō)用非現(xiàn)金方式，比如領(lǐng)導(dǎo)者和下屬敘談?wù)勑?、去一起吃午飯甚至你給員工去拍拍肩，或者在過(guò)年過(guò)節(jié)的時(shí)候給她問候一下等等。

　　這一系列的這些不花錢的方式，其實(shí)都是一個(gè)非常好的精神的鼓勵(lì)。

　　在這個(gè)當(dāng)中，我們不是把它當(dāng)作一個(gè)純粹意義上的技巧和技術(shù)去看這個(gè)事情，而是更多地把它當(dāng)做一個(gè)由心底抒發(fā)的對(duì)人的尊重，認(rèn)可和把他納入到一個(gè)全面激勵(lì)和全面認(rèn)可的一個(gè)機(jī)制中去。

　　激勵(lì)效果如何評(píng)估

　　以齊家網(wǎng)為例，好的效果有哪些表現(xiàn)呢？

　　一、在關(guān)鍵崗位和卓越貢獻(xiàn)著上的特定的人群，激勵(lì)效果比較明顯。人才在吸引和保留方面激勵(lì)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)的上面是比較明顯的達(dá)到了一個(gè)提升。

　　二、在大的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的背景之下，我們的固定薪酬成本的增加控制得比較好，企業(yè)是滿意的，用相對(duì)比較有限的一個(gè)成本去實(shí)現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)人才以及對(duì)既有人才的一個(gè)重點(diǎn)的預(yù)期。

　　HR在做什么？其實(shí)在做人的運(yùn)營(yíng)。人就一定有預(yù)期，不只是胡蘿卜，不單單只是大概定向，而是能夠讓他能夠看得到，摸得著，能夠讓他感覺是有標(biāo)桿，這樣他就會(huì)愿意去拼搏。

　　三、公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，并且優(yōu)秀的員工年度的流失率是大大低于公司整體離職率，我們非常欣慰，因?yàn)檫@證明辦法其實(shí)是可取的。這樣的數(shù)據(jù)拿出來(lái)給到你的老板，公司一定會(huì)認(rèn)可這個(gè)方向是對(duì)的，那明年繼續(xù)這么做，或者他可能會(huì)加碼，會(huì)給更多的自由度，讓HR去設(shè)計(jì)自己的方案。

　　我們一定要記得，HR一定要更多的不單是靠理念，而是靠事實(shí)和結(jié)果，把數(shù)據(jù)反饋給公司，這樣財(cái)物和老總才會(huì)持續(xù)地提供支持，HR不是靠別人的，要給自己爭(zhēng)取勝利。

　　最終，整個(gè)企業(yè)的雇主品牌得到了非常大的提升。不單單是來(lái)自于外部得到了很多相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)齊家的人力資源的認(rèn)可，我們也很有幸在過(guò)去的一兩年當(dāng)中，得到了一系列的相關(guān)的人力資源比較頂尖的組織高度評(píng)價(jià)，同時(shí)，更關(guān)鍵是，內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度也得到了一定的提升。

　　最后的我用一句話來(lái)去跟大家做一個(gè)總結(jié)，作為HR來(lái)講，資源將永遠(yuǎn)都是有限的。我們要更善于去做一個(gè)巧婦善為少米之炊，無(wú)米之炊誰(shuí)都做不到。少米之炊是每一個(gè)HR都需要努力的方向。

　　Q&A

　　Q1.最有效的薪酬激勵(lì)策略有哪些？

　　A:什么叫最有效？不同的企業(yè)，我覺得是不一樣，國(guó)企、外企和民企差別很明顯。

　　我如果以互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)來(lái)講，個(gè)人比較認(rèn)同的一點(diǎn)，就是這個(gè)最有效的薪酬激勵(lì)就是：圍繞績(jī)效的差異度進(jìn)行薪酬激勵(lì)。

　　其實(shí)薪酬激勵(lì)的工具會(huì)有很多。既包括調(diào)薪、也包括獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金的差異度、中長(zhǎng)期激勵(lì)的差異度。

　　所謂的最有效，一定不是一刀切，一定是要有差別，在企業(yè)的實(shí)踐中來(lái)講，一定要有分別。優(yōu)秀、一般以及績(jī)效不好的人之間要拉開差距。

　　大家一定也聽到過(guò)一本書叫做《以?shī)^斗者為本》，這個(gè)是比較熱門的一本書，是寫華為的人力資源管理政策，他的核心點(diǎn)是，別讓雷鋒吃虧。一定不要讓真正努力付出的奮斗者受打擊，反過(guò)來(lái)講，就是對(duì)他們要特別珍惜，要特別多的給到他們正向的激勵(lì)機(jī)制，這是問題的核心所在。

　　我認(rèn)為無(wú)非就是抓住最核心、最關(guān)鍵的、績(jī)效最優(yōu)秀的這波人。這是根本的一個(gè)核心理念。

　　Q2.如何保持激勵(lì)效果？

　　A:一時(shí)的激情是不值錢的，持久的激情，才是有效的。如果要讓一個(gè)激勵(lì)效果能夠持續(xù)化，一定不是單單依靠一時(shí)的。比方說(shuō)，加個(gè)子公司，這是沒用的。

　　所以核心無(wú)非就是能夠建立起一套機(jī)制能夠去實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的激勵(lì)。

　　這個(gè)機(jī)制不是一時(shí)的，比方說(shuō)某員工給他加個(gè)兩千塊，三千塊，他可能當(dāng)時(shí)是有這個(gè)積極性，可是我們?cè)趺礃幽軌蜃屗麄兡軌虺志玫乇３诌@種積極性？

　　對(duì)于我們來(lái)講關(guān)鍵在于讓員工看到那套機(jī)制，看見機(jī)制是相對(duì)公平公正的，每一個(gè)人，只要努力，愿意去奮斗，都可以通過(guò)自己的努力得到工作上的結(jié)果，能夠得到會(huì)得到公司的認(rèn)可，這個(gè)認(rèn)可在今天這個(gè)語(yǔ)境當(dāng)中更多的是薪酬上的認(rèn)可，所以，我相信機(jī)制的作用才是真正能夠具有持續(xù)性的。

　　Q3.針對(duì)90后員工有什么激勵(lì)辦法

　　A:今年是2016年，95后已經(jīng)開始逐漸步入職場(chǎng)，在企業(yè)當(dāng)中，這樣年齡層的人才逐漸地會(huì)出現(xiàn)。

　　90年之后出生的員工，其實(shí)他們總體的生活條件是比70后或者80后生活環(huán)境相對(duì)要優(yōu)越多了。所以我認(rèn)為，如果想對(duì)他的激勵(lì)效果要更好，可能我會(huì)更多地建議不要從物質(zhì)上去著手，而是更多地從非物質(zhì)的角度去想辦法，動(dòng)腦筋。

　　這個(gè)非物化的話，有很多的方式，讓我剛才在分享會(huì)提到了一些，比方說(shuō)，現(xiàn)在年輕的員工，其實(shí)他對(duì)于工作環(huán)境，其實(shí)是挺在意的。未必一定要非常地好，未必一定是辦公室豪華，最關(guān)鍵，在這樣的辦公室基礎(chǔ)條件之外，多一點(diǎn)，人性化的設(shè)施設(shè)計(jì)，多一點(diǎn)比較溫馨的布局，或者是有個(gè)性的。

　　可以把墻涂得五彩斑斕，可以給不同的會(huì)議室取名字，都是好玩的事情，還可以在辦公室當(dāng)中增加一些比較能夠讓員工去實(shí)現(xiàn)一定的平衡性的一些設(shè)備道具。

　　打個(gè)比方一些康樂的設(shè)施，或者讓大家的有所放松的圖書室、減壓室等等，或者如果還有條件的，一些運(yùn)動(dòng)的場(chǎng)所，對(duì)特別年輕的伙伴吸引力更大。

　　當(dāng)然，同時(shí)90后的小朋友們，他們會(huì)非常有渴望去發(fā)表意見、有參與感、去表達(dá)。給他們充分的需求的滿足，包括施展的空間、表現(xiàn)的機(jī)會(huì)、能夠和高層中高層去溝通的這樣一個(gè)通道。

　　什么叫激勵(lì)？滿足了人們的心理需求的措施做法，我認(rèn)為對(duì)于90后的員工，他的需求能夠得到滿足，那一定會(huì)對(duì)他的工作的滿足度提升，實(shí)現(xiàn)一個(gè)很好的激勵(lì)的效果。

　　對(duì)90后來(lái)講，我們可以給到他更多的培訓(xùn)和成長(zhǎng)。

　　雖然我們擔(dān)心90后的小朋友們，可能不太愿意吃苦，但是作為企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在能夠把他們的觀念引導(dǎo)正確，告訴他們學(xué)習(xí)不單單是企業(yè)受益，更多的是對(duì)自己的一個(gè)成長(zhǎng)的一個(gè)幫助。

　　如果能夠把這個(gè)觀念樹立起來(lái)，同時(shí)我們也能夠不斷地提供這樣一些環(huán)境，包括上培訓(xùn)課去聽些分享啊，去參加一些會(huì)議呀，然后作一些交流啊，采訪啊等等一系列措施，其實(shí)都能夠幫助到我們90后的小伙伴會(huì)更加安心或者有意愿，有更高的認(rèn)同度。

　　還有呢？大量的員工關(guān)系和活動(dòng)的主辦和組織。

　　確實(shí)現(xiàn)在這些年輕人都喜歡好玩、有意思、比較年輕化活潑等等，那我們能不能去更多地去給更多的一些內(nèi)部的社團(tuán)，給他一些資助，這個(gè)其實(shí)真的不多了，一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)費(fèi)就可以，然后羽毛球社、足球社、籃球社、攝影俱樂部或者是瑜伽俱樂部、徒步俱樂部或者唱歌。

　　這些都是能夠讓那些年輕人的活力得到釋放，并且能夠?qū)崿F(xiàn)很多跨部門跨團(tuán)隊(duì)的人和人之間的溝通交流，其實(shí)都是對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生很好的作用。

　　其實(shí)90后的員工，他有獨(dú)特的屬性，但是其實(shí)我認(rèn)為更多的還是共性，我們今天講的90后，和80后、70后和60后代際之間的差異有嗎？有。但是差異其實(shí)有限的，更多地還是應(yīng)該去關(guān)注他的共性的一面。

　　很多時(shí)候，我們?cè)趺礃幽軌蛄羧肆粜?？怎么樣能夠讓員工有更強(qiáng)的歸屬感？其實(shí)可以將心比心。

　　這些政策的推出我自己會(huì)被感動(dòng)嗎？我自己會(huì)被打動(dòng)嗎？我自己會(huì)認(rèn)可嗎？我自己會(huì)覺得被激勵(lì)嗎？

　　所有的這些，其實(shí)如果單單把自己當(dāng)做是一個(gè)HR是不夠的，要把自己當(dāng)作一個(gè)普通的員工，帶入去思考，我想很多答案是不言自明的，會(huì)有一個(gè)非常清晰的結(jié)論呈現(xiàn)出來(lái)。