企業(yè)薪酬設(shè)計

發(fā)布于：07-27

企業(yè)薪酬設(shè)計

      企業(yè)薪酬設(shè)計企業(yè)薪酬設(shè)計,包含薪酬設(shè)計原理、薪酬測算、薪酬戰(zhàn)略、薪酬結(jié)構(gòu)、核心人才的薪酬設(shè)計。

　　一、薪酬原理

　　1.保護(hù)干部、保護(hù)強(qiáng)者,讓員工有安全感

　　? 保護(hù)弱者是對強(qiáng)者最大的不公平；

　　? 員工在企業(yè)的安全感體現(xiàn):1)有可預(yù)測的收益;2)有持續(xù)不斷的成長;3)有清晰的生涯通道；

　　2.薪酬設(shè)計要有競爭力、具有激勵性

　　? 對外具有競爭力,對內(nèi)具有激勵性與公平性；

　　? 如,業(yè)務(wù)員的收入相差 10 倍；

　　3.員工加薪要主動提出申請,需要滿足以下條件:

　　1)加薪周期

　　?成熟型企業(yè),加薪周期通常為 2-3 年；

　　?成長性民營企業(yè),加薪周期通常以年為單位；

　　?上山型崗位,加薪周期通常較短；

　　?平路型、下山型崗位,建議加薪周期以年為單位；

　　2)加薪時業(yè)績要求:

　　?如,績效考核連續(xù)三個月達(dá)到 85 分以上；

　　?又如,業(yè)績累積達(dá)到 X；

　　3)技能提升:參加公司舉辦的相關(guān)培訓(xùn),并通關(guān)；

　　4)加薪幅度:

　　? 最小感覺差:11.6%,通常區(qū)間為 12%-15%,建議使用 12%；

　　? 上下級收入差 1.7-4 倍；

　　? 工資取整,取整時通常為 10 或 100 的倍數(shù)，忽略值通常為±2.5%。

　　【企業(yè)內(nèi)主動申請的情況】：

　　1)加薪；

　　2)晉升；

　　3)新員工轉(zhuǎn)正；

　　4)培訓(xùn),培訓(xùn)對有意愿的人有效；

　　4.不發(fā)承諾以外的工資,發(fā)承諾以外的工資容易造成員工貪婪

　　? 發(fā)任何一分錢都要有依據(jù)、有標(biāo)準(zhǔn)；

　　5.發(fā)未來的工資,拿社會的財富激勵自己的團(tuán)隊

　　? 當(dāng)下工資,指固定工資,即良心工資；

　　? 未來工資,指浮動工資,與未來所創(chuàng)造的結(jié)果掛鉤；

　　6.薪酬聯(lián)動,形成利益共同體;薪酬的本質(zhì)是利益捆綁,利益捆綁有兩種形式:

　　1)部門與部門之間利益捆綁；

　　2)部門內(nèi)部員工之間利益捆綁；

　　二、薪酬測算

　　沒有測算的薪酬,通常會出現(xiàn) 2 個極端:1)員工沒有收入;2)員工收入太多,公司沒有利潤。

　　1.薪酬測算考慮要素:核算賬及核算賬公式

　　2.測試最大支付能力,考慮五要素:

　　1)產(chǎn)品利潤率

　　? 本企業(yè)利潤率；

　　? 本行業(yè)平均利潤率,一個行業(yè)的利潤率通常為一個區(qū)間,很難有大的突破,如培訓(xùn)公司的平均利潤率 10%-17%；

　　2)市場占有率,與競爭產(chǎn)品進(jìn)行占有率對比,通常前三名的企業(yè)市場占有率不低于50%；

　　3)生產(chǎn)能力,包含 OEM；

　　4)行業(yè)平均收益；

　　5)交付能力:專家交付、銷售能力；

　　3.組織架構(gòu)及編制

　　1)團(tuán)隊的編制分為三級:最低編制、正常編制、超編。

　　?如長松咨詢一級公司編制不超過 93 人,二級公司編制不超過 73 人,三級公司編制不超過 53 人；

　　2)考慮要素:

　　1 、管理的寬度,通常為 3-7 級,最多不超過 12 級；

　　?如,總經(jīng)理-副總-總監(jiān)-經(jīng)理-主管-員工;

　　?又如,三級編制:總經(jīng)理-部門經(jīng)理-員工；

　　?如,長松咨詢營銷團(tuán)隊編制為 11 級:總經(jīng)理-副總-高級總監(jiān)-總監(jiān)-代總監(jiān)-高級經(jīng)理-經(jīng)理-代經(jīng)理-高級業(yè)務(wù)員-業(yè)務(wù)員-實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員；

　　2 、管理的幅度,通常為 3-12 人,越高層幅度越小；

　　3 、人均單產(chǎn):

　　a-本企業(yè)過去 1-3 年人均產(chǎn)值;

　　b-參照本行業(yè)人均產(chǎn)值；

　　?計算方法:人均單產(chǎn)=銷售額/業(yè)務(wù)員人數(shù)或人均單產(chǎn)=銷售額/全員人數(shù),建議使用后者；

　　4、行業(yè)收入水平,不要參照官方數(shù)據(jù)；

　　5 、員工過去收入水平；

　　6 、期望收入；

　　三、如何運(yùn)用

　　1.用團(tuán)隊三級編制,進(jìn)行推演,最低編制、正常編制及超編；

　　2.同公司三級目標(biāo)進(jìn)行推演,分別為保底、平衡及沖刺；

　　3.按交付能力進(jìn)行推演,包含生產(chǎn)能力與市場推廣能力,亦為三級推演:最低交付能力、正常交付能力及最高交付能力；

　　說明:以上三種方法,必須同時進(jìn)行推演

　　四、薪酬戰(zhàn)略

　　1. 領(lǐng)先戰(zhàn)略,指員工收入比同行業(yè)平均收入高 20%-30%,通常指 85 分位；

　　2. 平和戰(zhàn)略,指比同行業(yè)平均收入持平,即 50 分位；

　　3. 跟隨戰(zhàn)略,指比同行業(yè)平均收入低 10%-15%,即 25 分位；

　　假設(shè),某班級有學(xué)生 100 人,某次摸底考試后,將學(xué)習(xí)成績按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排列,從低分值往高分值計數(shù)；

　　?第 85 個學(xué)生,對應(yīng)的分?jǐn)?shù),即為 85 分位；

　　?第 50 名學(xué)生,對應(yīng)的分?jǐn)?shù),即為 50 分位；

　　?第 25 名學(xué)生,對應(yīng)的分?jǐn)?shù),即為 25 分位；

　　企業(yè)成立初期,建議采用領(lǐng)先戰(zhàn)略；

　　快速擴(kuò)張期企業(yè),建議采用領(lǐng)先戰(zhàn)略；

　　成熟期企業(yè),建議使用平和戰(zhàn)略；

　　計劃進(jìn)入其他行業(yè),本企業(yè)僅為過渡期,建議使用跟隨戰(zhàn)略；

　　外資企業(yè),通常高層、決策層選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略,中層管理者選擇平和戰(zhàn)略,基層員工選擇跟隨戰(zhàn)略；

　　如,修正藥業(yè)薪酬,采用“三比一高”策略,即比同行業(yè)、同崗位、同區(qū)域高 15%-20%。

　　?一個行業(yè)的頂端人才,通常不超過 25 人。

　　五、薪酬結(jié)構(gòu):固定工資+績效考核工資+獎金+福利

　　1. 固定工資,包含基本工資、崗位工資、競業(yè)金

　　1)基本工資,企業(yè)內(nèi)的所有員工都應(yīng)設(shè)立基本工資,即當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY；

　　2)崗位工資,不同的崗位,崗位工資不同；

　　3)競業(yè)金:

　　1、保密:目的是某些崗位掌握公司核心的技術(shù)或信息,在離職后,可要求其保密,周期最長為 2 年,2 年后脫密；

　　?中基層崗位的競業(yè)金,可設(shè)立一個固定數(shù)額；

　　?高層或核心保密者的競業(yè)金,通常不超過年總收入的 20%；

　　2 、簽署《競業(yè)協(xié)議》,并雙方清晰了解;或在《勞動合同》簽署時,補(bǔ)充條款即可；

　　3、企業(yè)內(nèi),必須簽署《競業(yè)協(xié)議》的崗位:公司高管、財務(wù)、人力資源、銷售(取決于企業(yè)對數(shù)據(jù)的公開程度)、技術(shù)研發(fā)；

　　4 、補(bǔ)充工具:《親人聯(lián)系表》,要求企業(yè)內(nèi)所有員工必須簽署,人數(shù)不低于 6 人,包含直系親屬、同學(xué)朋友、同事三類;同時,人力資源部門人員需要對以上聯(lián)系人進(jìn)行核實(shí)；

　　2. 績效考核工資,可分為月度績效考核與年度績效考核工資,參照績效考核表；

　　? 基層事務(wù)性工作者,可不進(jìn)行績效考核,如：保潔、保安。

　　? 如：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的業(yè)務(wù)員,薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+業(yè)績提成。

　　3. 獎金

　　1)銷售額,通常以市場開發(fā)為導(dǎo)向,追求市場占有、快速占領(lǐng)市場、增加客戶量為導(dǎo)向;

　　?銷售額提成可涉及公司所有人員；

　　?直接產(chǎn)生業(yè)績的,不設(shè)提成基本門檻；

　　?行政職能等輔助業(yè)績崗,通常設(shè)銷售額門檻;如完成平衡目標(biāo)后,超出部分,行政、財務(wù)等職能部門參與銷售額提成；

　　?又如,產(chǎn)品設(shè)計人員,完成產(chǎn)品銷售保有量后,超出部分可享有銷售額提成或毛利提成；

　　?再如,鞋子設(shè)計人員,銷售保有量為 1000 雙,超過部分每雙提成為 0.5 元,累積銷售量為 5 萬雙后,每雙提成為 1 元；

　　?如,鞋子銷售 1000 雙后,核算利潤累積超過 10 萬元后,可參與利潤分紅；

　　2)毛利潤,適合產(chǎn)品較多,或追求利潤為導(dǎo)向,或公司不方便透露產(chǎn)品成本;本指標(biāo)通常干部使用較多,或單獨(dú)進(jìn)行獨(dú)立核算的團(tuán)隊或個人；

　　3)凈利潤,適用于利潤為導(dǎo)向、個人獨(dú)立開發(fā)市場,對部門或項目的成敗有決定性的人才,如項目負(fù)責(zé)人；

　　以上三類,通常強(qiáng)調(diào)個人收益與上下級利益捆綁。

　　? 如：

　　業(yè)務(wù)員工資＝固定工資+銷售額提成;

　　銷售經(jīng)理工資=固定工資+個人銷售額提成+所管轄團(tuán)隊業(yè)績獎金；

　　? 行政人員工資=固定工資+凈利潤達(dá)到公司規(guī)定平衡目標(biāo)后獎金；

　　? 總經(jīng)理工資=固定工資+團(tuán)隊銷售額提成+利潤分紅；

　　? “以利潤為導(dǎo)向的總經(jīng)理”工資=固定工資 5000+績效考核工資 5000+利潤分紅 30%；

　　4)項目核算利潤

　　5)部門核算利潤(管理獎)

　　A、以上兩類,強(qiáng)調(diào)部門與項目團(tuán)隊內(nèi)的收益,形成利益捆綁,產(chǎn)生利潤后,按崗位價值量或崗位系數(shù)進(jìn)行分配；

　　B、以項目核算或部門核算為導(dǎo)向的團(tuán)隊,此項收益占總收入比例,通常不低于 50%；

　　6)公司核算利潤

　　7)公司股份分紅

　　A、以上兩類,通常強(qiáng)調(diào)大組織間或關(guān)鍵人才間的利益捆綁,常見人員為公司高管,并按事先的比例進(jìn)行分配；

　　B、公司核心高管此項收益,通常不低于 60%；

　　8)超產(chǎn)獎,超產(chǎn)包含增值與降耗,通常強(qiáng)調(diào)達(dá)到某個指標(biāo)后,對個人或團(tuán)隊有固定獎勵,或原有提成比例或獎金比例翻倍;

　　A、超產(chǎn)獎的最低目標(biāo)為平衡目標(biāo),通常建議為沖刺目標(biāo)；

　　B、獎金發(fā)放形式:現(xiàn)金、物質(zhì)、房子、車、原提成翻番；

　　C、超產(chǎn)獎通常比正常獎勵高,最高可達(dá) 8 倍；

　　D、降耗包含原材料、廢品利用、能耗比原有降低,降低部分對個人或團(tuán)隊有相應(yīng)獎勵；

　　? 如,原材料利用率現(xiàn)為 90%,實(shí)際操作超過 90%,公司拿出 1 萬元對團(tuán)隊進(jìn)行獎勵；

　　? 又如,廢品利用,因廢品利用產(chǎn)生的利潤,40%給予員工；

　　? 再如,水電能耗,比原有降低 1%,獎勵 1000 元;

　　? 如,產(chǎn)品合格率,比以前每增加 1%,獎勵 500 元；

　　說明:銷售額提成,簡稱銷提;毛利、凈利,簡稱利提;項目利潤、部門利潤、公司利潤,簡稱獎金、分紅;

　　4. 福利

　　六、六級組織架構(gòu)對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)