【薪酬績效】與【股權(quán)激勵】機制的區(qū)別

發(fā)布于：08-20

　　【薪酬績效】與【股權(quán)激勵】機制的區(qū)別

　　企業(yè)實施“薪酬績效”與“股權(quán)激勵”機制的區(qū)別：

　　薪酬績效：目標年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標定得不科學(xué)，而且更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標！

　　一、薪酬激勵與股權(quán)激勵五大區(qū)別：

　　1、中基層看重薪酬；高管與短缺人才更看重股權(quán)！

　　2、薪酬再高也覺得是在打工；股權(quán)再少也是為自己干！

　　3、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本；股權(quán)與利潤掛鉤，自動控制成本！

　　4、薪酬只關(guān)注自己；股權(quán)更關(guān)注全局，因為公司“有我一份子”！

　　5、薪酬讓人才更多的追求短期回報；股權(quán)讓人才更關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展！

　　二、薪酬、股權(quán)激勵與分紅的關(guān)系處理：

　　1、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。

　　2、股權(quán)與聘用掛鉤：職位說明書、股權(quán)說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。

　　3、分紅與股權(quán)和利潤掛鉤可以有三種掛鉤方法。

　　4、核心層與整個公司利潤掛鉤。

　　5、運營層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)的利潤掛鉤。

　　6、前兩者的混合模式。

　　7、薪酬體現(xiàn)了老板的要求；股改使要求變成追求。

　　三、 薪酬管理和股權(quán)激勵的對比分析：

　　項目

　　分類

　　薪酬管理

　　股權(quán)激勵

　　員工

　　收入

　　員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。

　　股權(quán)激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機制。

　　勞資

　　關(guān)系

　　勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會存在勞資對抗的經(jīng)濟基礎(chǔ)，并且員工不占有股權(quán)和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關(guān)系。

　　勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動力去控制成本費用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。

　　管理

　　特征

　　老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時劇增，多數(shù)企業(yè)都會產(chǎn)生嚴重的臃員。

　　強調(diào)自我管理：用股權(quán)共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。

　　監(jiān)制

　　機制

　　薪酬注重的是分級管理，其關(guān)注重點在“一把手”。由于機制設(shè)計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對上級的監(jiān)督，從而難有自我約束的機制。

　　股權(quán)激勵強調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產(chǎn)生下級對上級的監(jiān)督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務(wù)監(jiān)督和管理變得簡單易行、成本低廉。

　　四、薪酬與股權(quán)激勵的區(qū)別總結(jié)：

　　1、薪酬激勵制度：經(jīng)理人是打工仔，上對下的要求，形成的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者。

　　股權(quán)激勵制度：讓經(jīng)理人是有小老板感覺，給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。

　　2、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁員和控制費用。

　　股權(quán)激勵制度：勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。

　　3、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復(fù)多層，規(guī)模難擴。

　　股權(quán)激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結(jié)構(gòu)，規(guī)模易擴。

　　“由薪酬激勵制度向分紅激勵制度過度是企業(yè)由小做大的必經(jīng)之路，現(xiàn)在制造行業(yè)是收入穩(wěn)定，但利潤越來越薄，在競爭激勵的市場下，讓管理團隊像老板一樣努力提升內(nèi)部競爭力也成為制造企業(yè)最重要的基石，股權(quán)激勵是好的手段，但關(guān)鍵是科學(xué)合理性，不然就比分錢，爭功勞，參加學(xué)習(xí)后受益匪淺，原來不但要有心胸，更要有智慧和節(jié)奏！”

　　——浙江臺州大速電機董事長：楊吉民

　　老板給錢的思考：

　　大部分老板給出了很多錢，剛開始給出了恩，高管感激，慢慢高管覺得再多也是理所應(yīng)當，最后給出了仇，高管怨憤。是敵是友不只是高管的態(tài)度，問題的背后是老板的分錢方式！真是“升米恩，斗米仇”啊！