外派員工薪酬管理

發(fā)布于：06-09 文章來源：萬聘網(wǎng)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始跨國經(jīng)營，企業(yè)為了把企業(yè)文化、經(jīng)營管理模式和其他成功經(jīng)驗(yàn)帶到國外，就出現(xiàn)了員工的國際流動(dòng)即外派員工，如何處理好外派員工與本土員工的薪酬管理，對企業(yè)的未來發(fā)展極其重要。
全球化已經(jīng)成為當(dāng)今商業(yè)運(yùn)營的一個(gè)重要主題。主要問題是能否成功的利用外派管理人員，應(yīng)為他們的成功與否關(guān)系到企業(yè)在海外成功發(fā)展與否。隨著子公司所在國家稅收的不斷增長，并且維持外派員工整個(gè)工作成本非常高，然而跨國公司并沒有減少外派員工的任務(wù)委任。另外，本土員工會(huì)因?yàn)樗麄儗Ξ?dāng)?shù)匚幕氖煜ざ韧馀蓡T工更有優(yōu)勢。結(jié)果,薪酬的巨大差異使本土員工與外派員工之間的矛盾越來越大,因而越來越引起了人們的關(guān)注因此，工程咨詢招聘認(rèn)為本文的目的就是為了讓外派員工或即將外派的員工以及企業(yè)內(nèi)部員工了解外派員工的薪酬管理以及他們的薪酬差異，激勵(lì)外派員工努力工作，內(nèi)部員工支持外派工作，為企業(yè)國際化的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
二、對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧
（一）高薪激勵(lì)的外派
一般來說，外籍員工薪酬管理組成部分大致包括：基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼和績效獎(jiǎng)勵(lì)，并且涉及稅收問題；福利由住房、交通、子女教育、社會(huì)保障、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等組成。在1996年，Gross就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了外派管理人員管理成本的壓力，因?yàn)橥饧畣T工總體薪酬一般在25萬—50萬美元之間，有時(shí)甚至更高。Shannonhouse（1996）的研究指出，美國的外派人員成本為1，000,000美元／年，王枚（2006）的研究也指出一名美國外派人員在東京和愛爾蘭的成本分別是其在國內(nèi)成本的6倍和3倍。由此可見，外派失敗會(huì)讓企業(yè)對于外派人員的資金投入付之東流。Black&Mendenhall（1990）指出企業(yè)花在外派經(jīng)理人提前返國造成的損失主要的原因是其海外績效不好或是個(gè)人家庭無能力去適應(yīng)國外的環(huán)境。雖然成本如此之高，國際企業(yè)仍然持續(xù)增加外派人員，不僅是控制專業(yè)知識(shí)的原因，也是為了要進(jìn)入新市場或發(fā)展國際管理能力。外派人員在跨國公司及其競爭優(yōu)勢的形成中都扮演著重要角色，他們將當(dāng)?shù)氐碾[性知識(shí)與跨國公司的顯性知識(shí)進(jìn)行相互轉(zhuǎn)換和融合制定出適應(yīng)東道國環(huán)境特點(diǎn)和總部全球戰(zhàn)略要求的經(jīng)營戰(zhàn)略并有效地組織實(shí)施，進(jìn)而形成一種與眾不同的競爭力。因此，外派人員代表著跨國企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢。這些外派人員能否在國外有良好表現(xiàn)，會(huì)影響到外派工作的成敗。
同樣，要使員工安心的在國外工作，薪酬激勵(lì)是激勵(lì)外派人員工作的一個(gè)不可或缺的因素。對芬蘭所做的研究，發(fā)現(xiàn)另外派人員滿意的報(bào)酬組合有總薪資水平和交通津貼等具有激勵(lì)性的報(bào)酬制度設(shè)計(jì)。就非物質(zhì)方面來說，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真處理好圓滿完成外派任務(wù)的人員的激勵(lì)機(jī)制和職位再安排問題，成功的企業(yè)通常采用直接而公開的方式來對待外派經(jīng)理再安排問題。雖然獎(jiǎng)酬制度在技術(shù)上都有不同，但薪資仍被大多數(shù)美、歐公司看做最具吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，即使薪資的高低和組織的效能的相關(guān)性很小，但薪資仍普遍的被認(rèn)為是最大的激勵(lì)因素。
（二）外派員工與本土員工薪酬差異原因的研究
工程咨詢招聘網(wǎng)認(rèn)為外派員工的工資比本土員工的工資高出許多倍，有時(shí)候，本土員工的工作能力并不比外派員工能力差，然而，薪酬差距極大，引起了本土員工的不滿。例如“本田員工停工事件”,其中，停工的都是本田的技術(shù)工人，有著不可替代性，他們沒有因?yàn)槲覈囆袠I(yè)的發(fā)展而獲得利潤分享。再者就是員工的薪酬問題，本田不愿意與員工談判，也沒有重視中日員工工資的巨大差別，這就是導(dǎo)致本田停產(chǎn)的原因。
跨國企業(yè)中本土員工和外籍員工薪酬差異的效應(yīng)在學(xué)界已得到驗(yàn)證：薪酬差異會(huì)降低員工的工作滿意度和工作熱情，進(jìn)而影響員工的績效與組織承諾，導(dǎo)致員工工作不投入、無故曠工、離職意愿提高等。新西蘭教授Carr在2004年運(yùn)用社會(huì)公平理論和社會(huì)認(rèn)知理論對團(tuán)體之間的薪酬差異現(xiàn)象進(jìn)行了較為深入的分析。同時(shí)，他還在全球調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了具有建設(shè)意義的薪酬差異動(dòng)機(jī)雙失模型。該模型認(rèn)為，本土員工為了彌補(bǔ)薪酬差異帶來的并不公平感會(huì)降低工作的動(dòng)機(jī)；同樣對外派員工來說，所得的高額補(bǔ)償并不一定會(huì)產(chǎn)生高績效。一方面，外籍員工會(huì)認(rèn)為他們是最好的員工，有一種強(qiáng)烈的優(yōu)越感，同時(shí)，他們又會(huì)認(rèn)為本土員工和自己的工作任務(wù)、工作環(huán)境等相似，而薪酬卻遠(yuǎn)低于自己，因此會(huì)產(chǎn)生負(fù)疚感。
外派員工的工作是自己不熟悉的國外市場，與國內(nèi)有著很大的區(qū)別，最主要的是他們要面臨著文化差異和承受各種情感的壓力，因而外派員工的薪酬管理要考慮多種因素，注重獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼的發(fā)放。
（三）如何處理好外派員工與本土員工的薪酬差異
外派員工跨地區(qū)、跨國會(huì)牽扯到生活習(xí)慣的不適應(yīng)和搬遷成本問題。為了有效激勵(lì)不同地區(qū)、不同國家的外派員工，企業(yè)一般需要根據(jù)所在地薪酬水平、企業(yè)薪酬策略、發(fā)展階段等，制定合理的薪酬體系，確定不同崗位的工資水平、工資結(jié)構(gòu)和激勵(lì)模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問題。此外，應(yīng)對外派員工實(shí)施績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)年終業(yè)績評(píng)估結(jié)果確定浮動(dòng)獎(jiǎng)金等福利，體現(xiàn)業(yè)績與薪酬掛鉤，提高薪酬制度對外派員工的激勵(lì)作用。
確定外派員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，也是較為難處理的問題。如果外派員工的薪酬過高，本土員工就會(huì)覺得不公平；如果外派員工薪酬在異地或海外沒有競爭力，外派員工就會(huì)流失到本地的其他企業(yè)工作。因此，企業(yè)在外派員工的薪酬管理應(yīng)注意：外派與本土員工的薪酬關(guān)系、外派員工必須是支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略、外派員工的薪酬必須具有外部的競爭力、對外派員工必須實(shí)行有效的激勵(lì)、確保內(nèi)部公平同時(shí)要考慮企業(yè)的經(jīng)營因素。
鋪就一條公平合理的外派薪酬之路任重而道遠(yuǎn)，我們不可能做到絕對公平，但我們可以嘗試相對公平。外派員工與本土員工的薪酬差距不應(yīng)過大，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很難奠定的，但我們可以盡可能的做到外派員工和本土員工基本滿意的薪酬制度。作為一名外派員工，在可以接受的薪酬內(nèi)，也應(yīng)為企業(yè)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。作為本土員工，應(yīng)當(dāng)理解外派人員的背井離鄉(xiāng)，支持他們的外派工作。只有處理好了外派員工和本土員工的薪酬關(guān)系，企業(yè)才能更好地長期發(fā)展。