門店：留不住人才，就是留不住錢財！團隊績效考核得要這么做啊...

發(fā)布于：08-27

　　                       門店：留不住人才，就是留不住錢財！團隊績效考核得要這么做啊...

　　除了店面、班組考核指標及提取比例事先確定，個人分配點數(shù)，店面整體分配交給副店長以上人員集體討論，班組個人分配點數(shù)，交給班組副組以上人員討論，交由店長審核確定。

　　績效考核的重要性

　　一個公司是否良性發(fā)展，這是跟一個團隊氛圍有關;一個團隊的氛圍是否是正能量，這又跟這個企業(yè)績效考核有關;這個績效考核緊接又跟員工收入有關，因此就形成一個四循環(huán)：

　　員工收入→績效考核→人→團隊

　　讓我們先看一則真實的故事：

　　某天小編跟公司的行業(yè)老資歷某同事聊人生聊理想時，他突然激動的握著我的手，無限感慨地訴說那一段他無力改變的往事：

　　別看他現(xiàn)在風風光光的，曾經(jīng)他也只是個苦逼的門店小哥。他曾在江蘇、深圳等幾個汽車一站式服務公司任職，績效考核都不全面，績效考核都是針對服務顧問、美容顧問、店長及班組長，有的門店甚至沒有績效考核，拿的都是死工資，來應聘的基本都會談好一個月多少工資，按照老板吩咐工作就是了，最后形成干多干少工資都一樣，當員工工作一些時間后，對公司已經(jīng)了解差不多時，員工工作就沒有了激情，不愿意多做一點事情，到點就下班。

　　有績效考核的，就愿意多做工作，拿死工資就是到點下班，這給團隊管理就帶來了很大的難度，因為員工從心里不愿意多付出一點時間，這造成一個組織里形成兩極分化，“一部分人在干，一部分人在看”，無法形成團隊戰(zhàn)斗力，最后公司業(yè)績就達不到預期的結果。公司賺不到錢，給員工的報酬也就沒多少。

　　于是我們這位有想法、有遠見的門店小哥飛走了，人家現(xiàn)在是拿股份分紅的行業(yè)老資歷。

　　看吧，做不好績效考核的門店不是好門店，留不住人才，那就是留不住錢財。

　　那么問題來了！

　　要成為留得住人才和錢財?shù)暮瞄T店，具體該怎么做呢？

　　一、績效考核要涉及到公司的每一個人

　　包括做清潔的阿姨、公司的門衛(wèi)，讓每一個人整體收入與公司收入掛鉤，這就形成一個整體向心力，最終形成團隊戰(zhàn)斗力。

　　首先，建議工資組成分為三大部分，第一部分60%為基本工資組成部分，第二部分20%為月度績效工資組成部分，第三部分20%為年終獎組成部分。

　　其次，對整個店設計一個整體考核指標，（整體考核指標設定一定要參考往年一個月經(jīng)營數(shù)據(jù)），再把店的考核指標合理分配到每一個班組。

　　二、店面績效獎金提取說明

　　指標內，完成多少都提取5%，超過部分提取15%，兩者相加，作為店面管理人員的績效獎金，包含店長、副店長、店長助理、收銀、服務顧問、倉庫、司機、行政、清潔、門衛(wèi)及后勤人員。

　　班組績效考核提取說明：

　　指標內，完成多少都提取5%，超過部分提取15%，兩者相加，作為班組績效獎金,班組所有成員。

　　三、活生生的案例！這樣看績效考核更直觀：

　　某店6月份毛利考核指標為80萬元，實際完成90萬元，超額完成10萬元，計算公式： 900000－800000＝100000* 15%＝15000元，指標內800000* 5%＝40000元，兩者相加，某店管理人員5月份可提取分配獎金額為5.5萬元。

　　店面獎金數(shù)＝超額完成的毛利* 15%+指標內* 5%

　　班組獎金數(shù)＝超額完成的毛利* 15%+指標內* 5%

　　個人獎金數(shù)=班組實得獎金*個人獎金基數(shù)（點數(shù)）

　　除了店面、班組考核指標及提取比例事先確定，個人分配點數(shù)，店面整體分配交給副店長以上人員集體討論，班組個人分配點數(shù)，交給班組副組以上人員討論，交由店長審核確定。

　　獎勵分配，考核工作必須公平、公正、客觀進行。

　　同時還要參考：毛利(業(yè)績)指標完成率、毛利（業(yè)績）的增長率、凈利潤增長率、個人業(yè)績、現(xiàn)場管理、敬業(yè)程度、財務管理、安全管理、團隊建設、人力資源管理、品牌形象管理、行政后勤管理，以上12項作為各級干部、技術、營銷等人員提成點數(shù)多少的依據(jù)。