企業(yè)績效考核的困境與解決思路

發(fā)布于：09-10

　　                                                      企業(yè)績效考核的困境與解決思路

　　又到年終，各類企業(yè)的人力資源部門都開始忙起來了，同時諸多困擾著企業(yè)績效考核的老大難問題又?jǐn)[在了各級領(lǐng)導(dǎo)和HR部門面前，許多企業(yè)的HRD都感覺績效考核已經(jīng)成為企業(yè)的一個“雞肋”了，棄之不用，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，實(shí)施中流于形式，沒有起到應(yīng)有的作用，員工不滿意。面對這些普遍性的問題，根據(jù)筆者多年來為各類企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和案例，提出以下解決思路和建議，供企業(yè)管理者和HR部門參考。

　　一、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的重視是關(guān)鍵

　　績效考核要落到實(shí)處，企業(yè)“一把手”的高度重視和親自推動是關(guān)鍵。在咨詢中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的人力資源部門在推行績效管理時往往陷入唱“獨(dú)角戲”的尷尬局面，得不到企業(yè)“一把手”的有力支持，“一把手”處于各種原因?qū)冃Ч芾砣狈?yīng)有的關(guān)注和支持，導(dǎo)致績效管理體系實(shí)施效果大打折扣。

　　事實(shí)上，績效管理絕不僅僅是人力資源部門的事，績效管理要在一個企業(yè)順利推行，它一定是個“一把手”工程。因?yàn)榭冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M(jìn)企業(yè)整體績效的提升，而績效管理與績效考核正是推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)業(yè)績提升的有力抓手，因此，主要領(lǐng)導(dǎo)要解決好自身思想認(rèn)識的誤區(qū)，自覺履行企業(yè)“一把手”的責(zé)任和義務(wù)，主動配置資源，才能保證績效管理和績效考核的順利推進(jìn)和有效實(shí)施。

　　二、必須有一個健全的績效組織管理體系

　　沒有考核，管理就不可能做到位。要把考核做好，就必須建立嚴(yán)密的考核組織，制定科學(xué)的實(shí)施方案，并堅持定期考核，獎懲到位，才能做到適時激勵，才能樹立考核的權(quán)威性和有效性。

　　所謂的考核組織管理體系，在企業(yè)層面應(yīng)成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，一般由公司總經(jīng)理（或常務(wù)副總）擔(dān)任組長，考核成員由人力資源部、辦公室、生產(chǎn)部、財務(wù)部、監(jiān)察室五個職能部門安排專人負(fù)責(zé)，明確各個考核部門的主要職責(zé)和考核具體內(nèi)容，并明確人力資源部為公司考核的主管部門，各直線部門領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)施部門。在實(shí)際操作中應(yīng)制定考核領(lǐng)導(dǎo)小組、人力資源部門及各直線部門關(guān)于考核的具體職責(zé)，以便于明確責(zé)任，各司其職，各負(fù)其責(zé)。

　　三、必須明確并嚴(yán)格執(zhí)行考核的基本原則

　　在考核上要做到“四個堅持”原則：一是堅持公開公正的原則；二是堅持分級管理、逐級考核的原則；三是堅持獎金總額有效控制的原則；四是堅持剛性考核的原則，不考慮任何主客觀因素。尤其是剛性考核原則，是一條重要的原則，在實(shí)際考核操作中非常關(guān)鍵。

　　四、考核指標(biāo)的設(shè)定要重點(diǎn)突出不宜過多

　　考核指標(biāo)是個指揮棒，你考什么，部門、員工就會關(guān)注什么。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，一定要重點(diǎn)突出，所謂重點(diǎn)就是要抓住對企業(yè)戰(zhàn)略和年度績效有顯著影響的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），具體操作一般可用“關(guān)鍵成功因素分析法”或“平衡計分卡”等工具來確定。

　　示例：某制造企業(yè)-關(guān)鍵成功因素法（key success factors）確定KPI指標(biāo)

　　根據(jù)本人的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在分解和設(shè)定KPI考核指標(biāo)時，對部門和崗位的考核指標(biāo)一般不要超過六個，太多的考核指標(biāo)一是抓不住重點(diǎn)，二是操作性差，三是加大了各級管理者的考核工作量，完全沒有必要。

　　五、員工的考核是否采用

　　強(qiáng)制分布的問題

　　這個問題已經(jīng)成為各類企業(yè)績效考核實(shí)際操作中的難點(diǎn)，究竟如何看待？筆者認(rèn)為，不能采取簡單的“一刀切”模式，應(yīng)主要依“企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)文化和管理的成熟度”三個因素來考慮。建議如下：

　　1、行業(yè)因素。高新技術(shù)行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新是其競爭優(yōu)勢的重要因素，為此需鼓勵部門、員工的創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作，故不宜采取強(qiáng)制分布；傳統(tǒng)行業(yè)（如制造等），既強(qiáng)調(diào)結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)過程，可以進(jìn)行強(qiáng)制分布；

　　2、企業(yè)文化。真正偏重于 “以人為本”文化理念、注重企業(yè)內(nèi)部和諧的，可不實(shí)行強(qiáng)制分布；反之，則可實(shí)行強(qiáng)制分布；

　　3、管理成熟度。企業(yè)發(fā)展尚屬于“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”階段的，“發(fā)展是第一要務(wù)”，其重點(diǎn)是搶市場、上規(guī)模，因而企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)較差，各級管理者的素質(zhì)和技能參差不齊，整體的企業(yè)管理成熟度不高，可不實(shí)行強(qiáng)制分布。

　　如實(shí)行強(qiáng)制分布的企業(yè)，在實(shí)際操作中如何進(jìn)行強(qiáng)制分布更能體現(xiàn)科學(xué)性和公正性呢？可以提供的幾種思路和方法如下：

　　思路一：

　　1、對10人以上的部門，可根據(jù)員工的考核分?jǐn)?shù)，按強(qiáng)制分布的比例要求，直接進(jìn)行強(qiáng)制分布。

　　2、對10人以下的小部門，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核得分，在結(jié)合運(yùn)用崗位交叉比較法，進(jìn)行等級強(qiáng)制分布分布。

　　思路二：

　　1、對10人以下的小部門，先考核組織績效，即各部門經(jīng)理的考核得分乘以各部門的戰(zhàn)略系數(shù)即為部門的組織績效考核結(jié)果，并換算成部門考核系數(shù)；示例如下：

　?。ㄗⅲ焊鞑块T戰(zhàn)略系數(shù)，根據(jù)各部門對企業(yè)戰(zhàn)略支撐的重要程度，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評后確定）

　　2、把部門員工的考核分?jǐn)?shù)×部門調(diào)整系數(shù)D，得到部門員工的調(diào)整考核分?jǐn)?shù)，示例：假設(shè)部門A有6名員工、部門B有4名員工，其員工調(diào)整后的考核分?jǐn)?shù)如下：

　　3、把幾個小部門的員工績效考核結(jié)果合并在一起進(jìn)行強(qiáng)制分布，見下表：

　　經(jīng)過調(diào)整后的員工考核分?jǐn)?shù)及強(qiáng)制等級分布

　　六、重視績效結(jié)果的全面運(yùn)用

　　在咨詢中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核結(jié)果運(yùn)用單一，只是簡單地與員工的績效工資或獎金掛鉤，這實(shí)際上違背了績效管理的本意。各級管理者應(yīng)充分認(rèn)識到，績效管理與績效考核不是一個管理的“大棒”，僅成為對員工獎優(yōu)罰劣的工具，而是要成為建立有效激勵機(jī)制、提高企業(yè)凝聚力、提升員工能力、全面提高企業(yè)績效的有力武器，諸如各級管理者幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃、職位晉升、指導(dǎo)員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的全面應(yīng)用，才能使績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也是解決眾多企業(yè)績效考核成為“雞肋”問題的應(yīng)對之道。