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在成長為一個合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和他們的長輩需要面對情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變。在那些杰出的家族企業(yè)里，兩代人的更替和磨合，是一個有步驟的系統(tǒng)化過程。
在這之前，父母和孩子之間的話題主要集中在家庭，此時他們開始討論所有權(quán)和管理問題，突然的轉(zhuǎn)變往往令人難以適應(yīng)。對于年輕一代來說，與長輩交流時，他們常常會由于缺少經(jīng)驗或不理解父母在家族企業(yè)中的角度而感到困惑。
其實，兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內(nèi)容過渡到所有權(quán)和管理問題，溝通方式也應(yīng)從傳統(tǒng)的“家長-子女”型溝通轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;成人-成人”型溝通方式，由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來的，因此很難有效轉(zhuǎn)變，即從情感交流轉(zhuǎn)為理智的“在商言商”。尤其是在充滿挑戰(zhàn)的情況下，例如在傳承的過程中，交流的方式更易發(fā)生波動，導(dǎo)致誤解甚至沖突。
無可逃避的責(zé)任與挑戰(zhàn)
對于那些被寄予厚望的家族年輕人來說，出廠設(shè)置很難更改，他們有責(zé)任、有義務(wù)參與家族企業(yè)的管理，并在長輩們的引領(lǐng)下學(xué)習(xí)管理知識，接納企業(yè)的價值觀。
對于領(lǐng)導(dǎo)者個人來說，選擇哪種心態(tài)尤為重要，如果僅僅是出于責(zé)任才參與到家族企業(yè)當(dāng)中，而不是出于自身意愿，就會將其視作惱人的負(fù)擔(dān)。
對于新一代領(lǐng)導(dǎo)者來說，家族與企業(yè)間長期存在的關(guān)系對繼承人來說有獨特的意義。首先，離任的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的影響仍然存在，在一個人掌控企業(yè)數(shù)十年之久后，企業(yè)的管理方式會深受其影響。雇員會說：“過去我們是這樣做的——這句話充分體現(xiàn)出前任領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。企業(yè)文化與價值觀都是前任領(lǐng)導(dǎo)的縮影，那么，繼承人試圖做出改變的任何行為都會影響到前任的決策，從而在家庭內(nèi)引發(fā)兩代人的沖突和隔閡。
總之，下一代領(lǐng)導(dǎo)者繼承家業(yè)時會面臨諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)可能引發(fā)兩代人之間以及其它利益相關(guān)者之間的沖突，而大多數(shù)家族對此并沒有做出足夠的準(zhǔn)備，從而導(dǎo)致企業(yè)分崩離析甚至破產(chǎn)的結(jié)果。
最容易激發(fā)兩代人矛盾的體制缺陷
下一代領(lǐng)導(dǎo)者的上任對任何家族企業(yè)來說都是最關(guān)鍵的時刻。所有權(quán)的傳承和變更會打亂四個利益階層（家族、股東、管理層和個人）之前的平衡狀態(tài)，為保證企業(yè)的穩(wěn)定性與透明度，需要在四個利益階層中建立新的平衡狀態(tài)。然而，企業(yè)體制內(nèi)在的缺陷使情況變得更為復(fù)雜，迅速達到平衡狀態(tài)也就變得更加困難。以下缺陷可能會導(dǎo)致家族中的矛盾，尤其是上下兩代人之間的矛盾。
● 缺陷1：缺乏所有權(quán)交接的經(jīng)驗
上一次傳承經(jīng)歷不一定能夠?qū)ο乱淮蔚膫鞒杏兴鶐椭?，尤其是?dāng)下一代家族成員人數(shù)的增加導(dǎo)致家族企業(yè)文化發(fā)生較大轉(zhuǎn)變時，曾經(jīng)的經(jīng)驗完全無法起到作用。將“我”型文化（企業(yè)由一名處于統(tǒng)治地位的家族成員掌控）應(yīng)用到“我們”型文化（企業(yè)由下一代的多名成員控制）中必然會百害而無一利。同樣，從“我們”型文化過渡到“我們和他們”型文化時也是如此。當(dāng)家族人數(shù)擴大到一定規(guī)模，家族成員的利益和需求各不相同時，就會出現(xiàn)“我們和他們”這種文化觀念。因此，每次傳承都有其獨特的要求和特點，而這些是由當(dāng)前及未來的需求決定的。
● 缺陷2：日益加劇的角色混淆
對于家族企業(yè)中兩代人來說，新人上任會帶來不確定性，因此溝通交流就顯得尤為重要。隨著時間的推移，父母和孩子之間針對所有權(quán)和管理問題的討論又會讓事情變得更加復(fù)雜。兩代人之間的話題主要集中在家庭上，而此時他們開始更多地討論所有權(quán)和管理問題，這種突然的轉(zhuǎn)變通常讓人難以適應(yīng)，需要兩代人共同調(diào)整。在兩代人交流時，他們需要將四個不同的利益階層區(qū)分開來。對于年輕一代來說，在與長輩交流時，他們常常會由于缺乏經(jīng)驗或不理解父母在家族企業(yè)中的角色而感到困惑。如果不清楚兩代人探討的是哪一個利益階層的問題，那么長輩向晚輩所傳達的很可能是負(fù)面的信息，這就會令兩代人之間的關(guān)系緊張起來。對兩代人來說，要想做到避免角色的混淆就應(yīng)不斷學(xué)習(xí)與適應(yīng)。
● 缺陷3：兩代人間溝通方式不恰當(dāng)
兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內(nèi)容過渡到所有權(quán)和管理相關(guān)的問題，兩代人間的溝通方式也應(yīng)從傳統(tǒng)的“家長-子女”型溝通方式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;成人-成人”型溝通方式。由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來的，因此他們之間很難有效地進行溝通交流。隨著兩代人之間的關(guān)系逐漸發(fā)展成為“成人-成人”對話模式，溝通方式通常不能隨著這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變立即從情感交流變?yōu)楦鼮槔碇堑?ldquo;在商言商”型溝通方式。尤其是在充滿挑戰(zhàn)的情況下，例如在所有權(quán)交接過程中，溝通交流的方式更容易發(fā)生波動，導(dǎo)致彼此誤解、信息混淆，甚至引發(fā)矛盾與沖突。
如何順利完成繼任過程
近幾年來，在瑞士洛桑國際管理學(xué)院的公開課程“引領(lǐng)家族企業(yè)”和其他定制課程中，教授會將參與者分為即將離任的一代和即將繼任的一代兩組，每一代人都要針對“如何順利完成繼任過程”向另一代人提出自己的建議。對于許多參與者來說，這是他們第一次設(shè)身處地為對方考慮，并認(rèn)識到另一代人的需求。另外，與組內(nèi)的同輩人一起考慮問題能夠讓他們更全面、更深刻地了解問題所在。瑞士洛桑國際管理學(xué)院在課程中收集了不同團隊的兩代人給對方提出的建議，下面列出一些常見建議。
調(diào)查結(jié)果表明，上述建議在各代人之間存在驚人的一致性。他們的溝通方式都是以“家長—子女”這一關(guān)系為基礎(chǔ)，離任一代會權(quán)威十足地指示繼承人該做什么，而繼承人需要做的只是明晰業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備上任，這就是典型“家長-子女”的角色定位。
每代人的思維模式也存在一定的一致性——都是以“自我”為中心，每一代人都期望對方能夠主動為自己的利益著想。例如，繼任一代要求離任一代離開家族企業(yè)，“提前分配股份”和“放手將企業(yè)交給繼承人管理”等等。
這表明，兩代人都沒有采取最具建設(shè)性和前瞻性的方法，無論是“家長-子女”的溝通方式還是以自我為中心的思維模式，都無益于企業(yè)的成長。因此，要實現(xiàn)家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，他們必須處理好兩代人之間領(lǐng)導(dǎo)力交接的問題。
不能指出企業(yè)中真正的問題，因為如果要解決問題，就必須推翻前任領(lǐng)導(dǎo)者作出的關(guān)鍵決策，前任領(lǐng)導(dǎo)者是長輩，無法與之對抗。重組意味著顛覆自己與長輩所建立的一切。
離任一代給繼任一代的建議
接受良好的教育，完成學(xué)業(yè)；
在外部企業(yè)工作一段時間；
從基層做起；
了解企業(yè)的所有細(xì)節(jié)；
選擇比你自己更優(yōu)秀的員工；
認(rèn)識到自己對家族的責(zé)任；
為家族感到自豪；
自己作決定，不依賴別人。
繼任一代給離任一代的建議
提前進行傳承規(guī)劃；
不要虛度離任后的光陰，尋找其它樂趣充實自己的生活；
將諸如稅務(wù)和財務(wù)規(guī)劃等現(xiàn)實問題安排好；
不要將尚未解決的問題留給后人；
為引進新的家庭成員做好計劃；
早點分配股份；
建立公司治理結(jié)構(gòu)；
建立家族治理結(jié)構(gòu)；
使自己對家族和企業(yè)管理所寄予的希望與意圖明晰化；
接受企業(yè)需要改變這一事實；
保證經(jīng)濟獨立；
耐心傾聽非家庭成員關(guān)于繼任的意見；
坦然放手，將企業(yè)交給繼承人管理。